设计失败了，组织崩溃了，员工手牵着手全跑了！
“就在我以为自己可以置身事外时,又被他们拉了回来。”
——《教父》第三部
1993年，韩国三星集团前会长李健熙曾表示：“除了妻儿，一切都要改变！”24年之后的今天，变化像被按了加速按钮，变得异常复杂。英国公投脱欧成功；美国总统大选唐纳德·特朗普胜出；朴槿惠被免去韩国总统职务……外部环境的不确定性让组织在发展时无法置身事外。
风会吹熄蜡烛，却亦能让火越烧越旺。不确定和非预测性正如飘忽不定的风，选择成为熊熊烈火的关键是利用风势，从中受益。
大象、猛犸象、恐龙这类大型动物往往灭绝的更快，如果我们将一只猫从其自身高度几倍的位置上抛下，通常会生还，而大象这样的动物则命悬一线，这也是大型企业的脆弱性，规模的脆弱性。
2015年11月，惠普正式进行全球拆分工作，把过去的惠普公司拆分成为两家上市公司：一家公司更名为慧与企业（HP Enterprise），向企业用户提供软件、服务和硬件；另外一家为惠普公司（HP Inc.），销售PC和打印机等硬件产品。原惠普首席执行官梅格·惠特曼负责分拆后成为慧与首席执行官，惠普公司由维斯勒主要负责。官方对分拆给出的解释是，分拆可以简化业务流程，让庞大的一家公司变成两家业务相对简单、行动更敏捷的独立公司。
拆分后，两家企业既有全球500强的实力和资源，又可以不断提升“初创公司”的精神，将大航母与小快艇相结合，快速推进。惠普大中华区人力资源部总经理徐苗苗接受《人力资本管理》采访时表示，这次组织拆分像电脑一键重启，无论是全球或大中华区，都变得更加敏捷、创新，加快了反应速度，以客户为中心。拆分之后不到两年的时间，惠普在市场和员工方面都获得了很好的认可。
惠普的管理团队对设计思维的应用能够增加组织变革和发展的弹性此深信不疑，在经历过巨大的变革过程中，变革团队获得了持续的支持，其原因就在于惠普通过引入设计思维方法进行实践。
惠普设计部门通过设计思维周期持续监测组织变化，发现问题所在，以此为基础，建立团队体验设计能力，设计变革方案；谨慎选择组织变革模型并使之与设计思维方法相适应；定期组织监测变化，从中获得反馈信息，修订组织变革与发展模型，确保持续成功。从而帮助惠普获得新生，创造卓越的业务成果。
职场中的不少人选择在朝九晚五的时间外投资自己，提升个体价值，为了应对各种不确定性和确定的“中年保温杯危机”，人们会选择各型各色的充电内容：时间管理、情绪管理、健康管理等。然而，企业组织这一诞生于中世纪的产物，是如何经受住一次次商业环境的变化屹立于今？它的价值又将在混沌中走向何方？
2017年人力资源领域超级畅销书《HR的未来简史》中预测：未来单向和僵硬的供应链将走向灭亡，一个强大的团队一定汇集了大量优秀的人才，以完成一个任务为核心，快速聚合大批的专业人才，任务完成后，这个柔性网络解散。另外，一旦消费者出现新的需求，会围绕这一需求形成新的价值网络。
“组织需要有驾驭不确定性的能力，企业需要更加广泛的视角建立开放的格局，需要构建柔性价值网络能力以及形成共生逻辑能力。”
——北京大学国家发展研究院管理学教授陈春花
德勤（Deloitte）2017年数据显示，仅有14%的高管们认为传统的组织模式能够让企业高效运作。而32%的人表示他们正在致力于将他们的企业设计的更具适应性和以团队为中心。设计思维的重要角色之一就是重新审视挑战以及解决方案的迭代过程。组织通过迭代过程来帮助指导员工对工作和组织安排做出适当反应，这将促进员工更好地理解和学习组织决策与工作职责之间的关系，提升员工工作动机。
设计思维的核心点在于设计者要研究“个体”和“特点”，了解人群分布、工作环境及挑战。通过快速判断、测试判断进而形成整体理解、开发数字化工具及解决方案，并转化成原型设计。设计思维的本质是一系列行为原则，其中最重要的是用户同理心、原型机制和对失败的容忍。
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在《反脆弱》一书中，作者纳西姆·塔勒布认为，如果一切自上而下的东西都会使人们变得脆弱，并且阻碍反脆弱性和成长，那么一切自下而上的事物在适量的压力和混乱下反而能够蓬勃发展。这个理论与精益组织形态不谋而合，精益组织是指缩短纵向决策链条，模块化是指打通横向部门墙，实现以客户为中心的组织转型。
波士顿咨询公司（BCG）报告指出，组织可以借助“精益组织”及“模块化”快速响应客户，解决反应迟缓、合作不畅的问题。组织“塑身”之后，拥有了更多的“决策者”而非“分析师”，各级决策者承担意识和能力也更强。
图：借助“精益组织”缩短决策链条，借助“模块化”打通部门墙
来源：波士顿咨询,《转型求变，智胜未来：新常态、全球化、互联网+之中国企业变革之道》
快速反应的企业会首先在“边缘”地带试点柔性模式。绿叶生命科学集团副总裁李莉介绍，每年绿叶都会回顾组织结构，一旦不适应就会调整。绿叶是一家本土化公司，很适应改变，为了更加灵活，如果一些改变不能在大体系中实施，就快速在局部进行调整。
随着组织架构变得松散和弹性，组织网络分析可以帮助领导者直观了解非正式网络中的各种关系，从而做出针对性的措施，保证团队的生产力。德勤数据显示，如今仅有8%的企业正在使用组织网络分析，但是有48%的企业在实验使用这些工具。
组织网络分析实施前，很多的成员会存在信息孤岛现象，在专业领域单打独斗，或者跟外部的联系仅出现在极少的人员身上，一旦这些联系人离开，就会让团队系统崩溃。另外，还有一些人处在团队的边缘，这些人跟他人的信息沟通过少，这对企业造成了信息浪费。而企业在通过搭建移动分享平台、针对性地增加分享沟通机会，可以让组织信息流运动更加通畅，同时可以避免关键联系人的流失造成的信息割裂。
现在，仍有不少企业在采用工业时代的模式进行运作，他们的决策链条臃长，纵向层级过多，这些陈旧的体系让组织很难负重前行。传统的组织设计针对的是工作效率和效能，并演变为复杂且孤立的组织。这种组织在VUCA时代已经不再适用，未来的组织设计应该是提升速度、增强灵活性并提高适应力。
（本文依据《HR的未来简史》相关内容改编，相关图片来源于网络。）