HR“三支柱”的再造：缺位是对完备的创新
人力资源业务伙伴（HRBP），人力资源专家中心（HR COE）和人力资源共享服务中心（HR SSC）被称为人力资源组织“三支柱”。
三支柱组织建设已经成为中国企业一个广为关注的话题。 笔者注意到：近年来，一些专家学者就此纷纷发表文章和演讲，介绍三支柱模式，并就人力资源组织重塑所遇挑战建言献策。笔者由衷赞赏这些专业人士为推广国际最佳实践所作努力。
但笔者也注意到：在谈到如何建立此三支柱模式时，相当一部分专家学者认为： “中国多数传统企业难以满足三支柱模型的条件”，大致理由有三：
1）人力资源专家型人才缺位；
2）人力资源管理流程基础缺位；
3）HRBP专业能力缺位。
对此，笔者稍有疑义。基于笔者长时期在大型国际化企业建设和运行三支柱组织模式的经验以及近期对中国本土企业的广泛接触，谨略陈己见，由此与各位大咖及专业人士切磋。
上世纪八十年代，随着迈克尔·波特价值链理论的诞生，人们开始广泛探讨一个问题： “如何确保让后台职能部门创造价值？”。欧美企业开始流行一句口头禅：“让人力资源部像经营一项业务一样经营自己的职能！”人们更希望找到一种组织模式以帮助这一经营理想落实着地。
三支柱组织模式应运而生。这一模式自上世纪八十年代由美国福特、杜邦、IBM等大型企业尝试，之后风行美国，并推广到全世界。
记得早在1996年，笔者正值在某世界500强企业从事人力资源工作，有幸读到由美国科尔尼咨询公司发表的一份白皮书，它全面介绍了三支柱在一些大公司的尝试：人力资源三支柱模式正在大型跨国企业悄然形成，并形成业界最佳实践。
大体而言，在三支柱组织模式下，企业的人力资源职能活动一分为三：
1）战略性活动由HRBP来完成；
2）专业性活动由通过HR COE来完成；
3）事务性活动由HR SSC来完成。
这是三支柱模式较早的“公开亮相”。
后来，以戴维·尤里奇为代表的专家学者们做了大量的调查研究，从理论高度对三支柱模式进行了分析，定义和描述，使得三支柱组织模式得以结构化，系统化，和具有普适性。
二十多年来，这一组织模式的创新受到了全世界的欢迎。这一模式确保了三种职能按照以下方式各司其职，共同为组织创造价值：
1）HRBP给予直线经理伙伴式的支持，运营一线的人力资源挑战得到随时关注与响应；更重要的是：在HRBP的密切关注和支持下，直线经理能就人力资源问题作更高质量的决策。
2）HR COE依据业务战略，充分标杆业界最佳实践，设计高质量项目，政策和工具。
3）HR SSC通过建立和运营标准化和自动化流程与服务协议，确保成本和效率最优。同时通过直接服务员工推动员工敬业度提升。
三支柱使得现代管理和经营理念在企业全价值链得以完整的统一。无论是前台部门还是后台职能部门，都需要认识，关注和管理三个基本的要素：客户需求；运营效率；持续创新。
对人力资源部而言，这三个要素即是：直线经理的需求；人力资源管理各项活动的效率；专业工具与项目的开发与创新。
在价值衡量方面，首席人力资源官除了推动组织短期业绩和长期业绩，制定和实施人才战略之外，还需确保持续提升反映人力资源组织成效的业绩指标，如：人力职能人数占比；职能人工成本对销售额占比；内部服务协议的有效性等。
需要说明的是，这一三支柱组织模式已经不再是人力资源部门的专属模式。它已经被很多国际化企业推广到其他职能部门，如财务、IT、法务、市场、采购等，表现出极强的生命力。
人力资源三支柱组织模式在企业中究竟应该呈现何种形态，则需要因地制宜，因势而变，不可以一刀切。
在笔者经验中，对于大型的组织，如《财富》全球500强的绝大多数企业，完全有条件甚至有必要将人力资源组织划分为三个职能团队：HRBP团队，HR COE团队，HR SSC团队。
而对于一些较小的组织，则需要视具体情况决定三支柱的架构。当人力资源组织三支柱中某一或某两个支柱出现能力较弱甚至缺位的情况下，可以考虑以下策略：
外包：人力资源共享中心的外包，已经成为全球众多绩优企业的成功实践,部分国内企业也在尝试这样的做法。专业中心照样可以外包,外包并非什么难为情的事情；况且，对比其所创造的价值，也常常物有所值。
1) 比方，目前有些企业，在吸引和保留一些优秀的专家人才方面有难度。或是，由于规模限制，要建立一个或一批全职的专家岗位，成本上很难自圆其说。 这种情形下，完全可以考虑将专业中心的工作外包给外部咨询顾问公司。
2) 再比方，有些服务供应商，建立了专业化的团队，并建立了有效的信息化系统甚至人工智能体系，能以很低的成本提供优质的服务，如发薪、异地办社保、劳务工的招聘和提供等。
3) 还有一种情形，在一个集团重组后，由于种种原因条件限制，一个剥离的企业可以有相当一段时间，在法律允许的情况下，长期借用原集团的HR SSC平台的做法。
从运营层面来讲，这种外包能确保“让专业的人用专业的方法和工具做专业的事”，实现成本节约和质量提升。
从战略层面来讲，外包能打破组织边界，创造基于供应链的“无边界组织”和灵活开放的生态圈，最终有助于企业提升创新氛围，赢得创新机遇。
内包：三支柱能力的缺位，也可以通过“发包”给组织内部或“兄弟单位”来解决。
1) 比方： 在一个企业集团内，有些成员单位的HR COE或HR SSC能力欠缺，则可以内包给集团总部或其他事成员单位。
2) 再比方，在一些全球化运营的企业集团，在国家层面，或许仅仅存在三支柱的部分职能，其他职能“内包”给设立于其他国家或位于海外的机构，但丝毫并不影响他们在当地国家开展经营，承担盈亏责任。
3) 有些企业人力资源部会将部分，甚至全部招聘工作分解到各个部门自行招聘，并行之有效。
4) 还有些企业将通过内部讲师认证的方式，将培训任务内包给内部员工，也是常见的情形。
所有这些活动，都丝毫不影响三支柱模式的建立与运行。
共栖：在有些企业中，由于受公司期待的人力资源职能输出不大，人力资源团队人数较少，这样只能让人力资源部一部分同事身兼两职，确保职能成本受控，也确保能充分利用或发展团队成员的技能。
例如，有些HRBP兼任薪酬经理，有些人才发展经理兼任培训活动协调人等等。这样，貌似打破了三支柱的概念，实际上，确保了在资源有限的情况下，完美的实现了三支柱的流程理念，支持了人力资源职能价值的实现。
但需要注意的是，身兼二职的员工，需要清晰的被告知他们在此二角色上的不同使命，可能负责不同的工作流程，面临不同的内部客户和合作伙伴。
补位：常常有人担心：公司现有HRBP普遍专业能力欠缺，影响三支柱组织模式的推行。补位策略常常会是有效的解决方案。 典型的补位策略包括：
1) “弱位强补”：以HRBP为例，他/她和直线经理的搭档如同夫妻关系：互补特性和相似特性各有成功的可能。
例如，如果一个直线经理自身曾担任人力资源战略伙伴，他/她选择人力资源业务伙伴时，则未必会青睐其很强的人力资源专业背景，因为他/她更多的希望搭档之间有时可以相互补位！当然，补位也常常来自人力资源团队内部的相互“越位”支持。
2) “主位客补”：信息系统的建立和健全也完全可以减轻人力资源团队的工作职责压力。“经理自助”和“员工自助”是目前人力资源管理流程再造的主要方向，这一策略无疑使得人力资源的“主位”被内部客户“补位”。这在一定意义上使得人力资源部门工作变得轻松。
3)“人位机补”：人力资源部门的一部分工作，如人才甄选、培训，正逐步被AI代替。 科技的进步正使得三支柱组织模式可以实现越来越多的价值。
综上所述，人力资源三支柱组织模式的推行，和公司是否为传统企业无关，和企业规模大小无关，和公司人力资源团队技能高低无关，也和人力资源职能流程是否完备无关。
三支柱理念值得每一中国企业导入，而三支柱的组织架构并非简单地将人力资源部门一分为三。
各个企业尤其首席人力资源官需要从企业自身情形出发，因地制宜地设计自身的三支柱组织架构。从这个意义上讲，没有传统的企业，只有传统的管理方式。没有不具备三支柱条件的企业，只有不善于制定和实施三支柱策略的变革者。缺位未必是短板或是局限，或许恰好是一个创新的空间。
作者系Boyden管理顾问公司合伙人， 资深人力资源专家。 曾任诺基亚通信大中华区人力资源负责人，并曾先后担任施耐德电气APC大中华区和亚太区人力资源总监。
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