宋志平｜「问道管理」之二
企业能否生存，取决于制定的战略决策是否正确；
★企业能否发展，取决于成长路径是否正确，是否找准了坚守业务和创新业务之间的平衡；
★企业能否壮大，取决于做企业的格局够不够大；
★企业能否攻坚克难，取决于企业所蕴含的能力够不够强。
成长路径
有了战略目标，就要考虑实现路径
中国建材采用资本运营和联合重组“两个轮子”，解决资金从哪儿来、资源从哪儿来的问题。后来，在“两个轮子”基础上加了管理整合和集成创新，分别解决了效益提升和技术来源的问题，也称为“四种方式”。
★资本运营：2004年，中国建材经过债务重组和战略转型，步入发展正轨。将旗下的两家A股企业打包，组建成中国建材股份有限公司，2006年在香港上市，解决了企业发展需要的资金问题。
★联合重组：中国建材没有走自建式的产能扩张道路，而是把现有的企业联合起来，走了一条基于存量结构优化的全新成长路径——重组徐州海螺，组建南方水泥、北方水泥、西南水泥、中国联合水泥，和中材集团合并，还并购几家国外企业，在全球市场的影响力是很大的。
“三分天下”的战略布局
中国建材重组战略不是“包打天下”，而是“三分天下”。不是要全国布局，而是区域布局，增加区域定价实力和市场控制力。
企业战略布局犹如打仗布阵——
★第一，要有分利的思想，不能钱都自己挣了，也得让别人挣。
★第二，必须各有地盘，我们有地盘也得给人家地盘，要让竞争者有生存的空间。
做企业，要好好研究过去的一些战争案例，看当时是怎么打仗的。“三分天下”是“隆中对”里提出来的。中国建材做水泥就要分析，海螺在哪儿生存，金隅在哪儿生存，大家彼此有个分割。《道德经》里有两句话：“天之道，利而不害。圣人之道，为而不争”，讲的是融合。如果大家都这么想，不是你争我夺，都能够有自己的核心利润区，能够自律，市场就会健康发展。
联合重组中“三盘牛肉”是一个重要原则
未来学家、全球50位管理大师之一的约翰·奈斯比特在《定见》一书中有句名言：“变革，就要端出牛肉。”要告诉大家好处是什么，且好处要显而易见。
联合重组的三盘“牛肉”——
★第一是要公平地评估，按照国际通行的定价原则；
★第二是整合效益和留给创业者部分股份；
★第三是对那些有能力、有业绩、有职业操守的创业者给予充分信任并继续留用，吸引他们以职业经理人身份加入中国建材。
重组选择中的文化认同
重组过程中，文化认同至关重要。如果企业没有整体文化，就不会有强大的生命力。中国建材重组的都是中小规模的企业，重组是一个大文化融合无数个小文化的过程。大家非常认同中国建材的文化。核心是“创新、绩效、和谐、责任”，行为准则是“敬畏、感恩、谦恭、得体”，每个人都能背下来。
文化认同不能拖得时间过长，若重组的企业存在落后的文化，就需当断则断。如我们收购的个别企业，就有一个人开会，来好几辆车，随从一大堆，有拿杯子的、提包的，这种落后的文化符合人的劣根性，特别容易滋长，如果不去改变，就会导致其他企业盲目跟从。
一把手的选择
重组过程中，要特别重视一把手的选择——重组企业的一把手必须是一个经营者，得会赚钱。
中国建材是个平台，大家都可以在这个平台上实现自己的理想。但在一些关键的地方，决不能妥协。
应对变化
01
创新纳入企业的战略层次
市场环境永远在不断变化。要把创新纳入企业的战略层次。中国建材有三大战略，其中创新驱动是首位，不创新必然死亡。
02
大企业失败的原因，往往是他们总用过去总结的成功经验
我会经常到一些企业去看一看，一重、西宁，以及美国的实验室等，就是想看到更多的东西，学到更多的东西，联想到更多的东西，而不是把自己固化在这个企业里，固化在成功的经验里。看到外边的世界，才能发现问题，才能在观察和思考过程中否定之否定，把一些认识螺旋式上升。这对于企业领导者是非常重要的。
03
企业家要在坚守业务和创新业务之间寻找平衡
创新无处不在，但战略应该相对稳定。持续性改进和颠覆性创新之间是辩证关系。在思考变与不变时，我们要辩证看待，要解决好变和不变的关系，解决好现有产业和新产业之间的关系，企业领导者永远是在这两难之间进行平衡和选择。
04
大数据和智能化
大数据可以改变我们的商业模式，促使制造业向制造服务业方向发展。智能化可以提高效率，减少用工，不光解脱了人，关键是实现了精准化。
05
企业开拓新业务的时机
做企业是个漫长的过程，不能着急，也不能冲动。有时我们会看到一些东西在发展，该进入时进入，不要失去机会。但我们也不能在成功遥遥无期时过早进入，把大量的财力和精力投入到里面。这就是经营之道。如果狭隘一点，站在企业的利益角度来看，我一般不会做第一个吃螃蟹的创新者，而是会考虑这项新技术有没有人做成功了，有没有人完成了一个循环，也就是说有没有颠覆性的风险。快速切入一个新行业的方法：这个行业里有人成功了，我就迅速重组他，给予资金支持。
06
打铁还需自身硬
企业能否壮大，取决于做企业的格局够不够大，而企业能否攻坚克难，则取决于企业所蕴含的能力。
打铁还需自身硬。成功的企业总是把格局和能力建设考虑在先。
★企业的格局要大，其实格局就是站得高，看到全局性。所谓“不谋全局者，不足以谋一域”。
★能力讲的是特殊能力，不是一般性经营能力，是构成企业家品质的一部分。
企业格局主要反映在四个方面——
企业领导的认知格局、企业的战略格局、企业的工作格局、处理复杂问题的格局
企业的五种特殊能力——
捕抓力、整合力、创新力、承压力、复原力
中国企业的战略愿景是走向世界，要成为一流企业，就需要我们的企业家有更大的格局和更强的能力。