宋志平｜「问道管理」之三
★管理是正确地做事，经营是做正确的事。管理是眼睛向内，经营是眼睛向外。
★中国建材旗下企业的一把手，无论哪个单位，都要从管理到经营，进行思维转换。企业的一把手应该是个经营者，要将管理下移，眼睛向外，看到变化，针对不确定性做出选择。
★要跻身世界一流，我们需要一流的经营理念和管理方法，需要一场自上而下触及灵魂的深刻革命。
聚焦经营
01
经营与管理的区别
★管理：面对的主要是人、机、物、料之间的关系，是看得见摸得着的，其出发点是让人、机、物、料更好地配合。
★经营：面对的主要是新技术的应用、商业模式、市场环境的变化等不确定的东西，更多的是做决定和选择，目标是赚钱。
★管理与经营的区别：管理是眼睛向内，正确地做事，解决的是效率的问题；经营是眼睛向外，做正确的事，解决的是效益的问题。
一个成熟企业，管理是基本功。大量管理工作应该由基层干部承担起来。而经营工作却是别人无法替代的。
02
从管理到经营
★企业归根到底是个经济组织，要有效益和发展。任何企业都应把全面提升企业价值作为根本任务，交出漂亮的财务报表，创造更多的经济效益。
★经营之道就是赚钱之道，是做企业最核心的东西。赚不到钱就谈不到创新、环境保护，也谈不到社会责任。
企业一把手首先要是一个经营者。中国建材的各个业务板块的一把手，80%的工作内容是经营，20%的工作内容是管理。
03
领导者的任务
企业领导者最重要的任务是重视企业外部的变化，在不确定性中进行正确选择。
中国建材将“绩效”写进企业的核心价值观，引导经营者把创造效益作为首要目标。
利润是经营出来的，财务只是对利润的真实归纳。每个经营者都要本着“利润、利润、利润”的原则做好日常经营工作，包括销售、采购价格、生产成本、质量等，只有把这些环节全方位做好才能增加企业利润。如果经营者不到位，不能把绩效观传递到管理末梢，没有恰当的商业模式，整个系统不闭环，就不会产生利润。
中国企业大多对数字不敏感，愿意笼统地定性，而不愿意用数字定量。很多企业领导者不知道企业的销售收入是多少，利润率是多少，价格是多少等。这是不可以的。企业一把手要生活在数字里。
为了让中国建材的干部完成从管理到经营的转变，我在中国建材的会议上，无论是年会，还是月度经营分析会，都会和干部们谈经营之道，也就是赚钱之道。
即使中国企业与日本企业等在管理上还存在一定差距，企业领导者也不要再死盯管理了。而是应该全力去做经营的工作，一定要对做什么做出正确选择。
整合优化
01
重组是最高级的经营活动
重组的四个原则——
★一是重组的企业必须符合集团的战略。战略里确确实实需要的，我们就会重组。
★二是必须有协同效应。包括发起重组的企业自身原有利益的增长。
★三是要有潜在的利润，必须有效益。重组归根到底是要赚钱。
★四是风险可控可承担。重组不可能没有风险，但风险应该是可控的。如果发生风险以后一下子火烧连营，把整个集团搞垮了，这种风险是要坚决避免的。
02
“格子化”管控
把每一个企业放在一个小格里，规范好每一个企业，避免企业管理的混乱。
“格子化”管控的五个方面——
★一是治理规范化。不管是几级企业，都是有限公司，都要建立规范的法人治理结构和规范的治理体系。
★二是职能层级化。把集团分成集团和股份公司（决策中心）、业务平台（利润中心）、工厂（成本中心）三个层级。在集团层面需要投资高手，做高质量的投资；在业务平台层面需要市场能手，主要解决盈利问题；在工厂里需要成本杀手，主要是控制成本。
★三是平台专业化。不允许平台公司是综合性的，要专业化，把业务做到极致。今天的竞争异常激烈，是专业对手和专业对手的竞争，只有专注才能形成更强的竞争力。
★四是管理精细化。企业一把手要将KPI倒背如流，要生活在数字里，赚了赔了都要说道说道。管理要靠学习、靠实践、靠反复对标、靠数字化训练、靠积累经验、靠建立制度等。
★五是文化一体化。一个企业必须有上下一致的文化和统一的价值观。
03
对标优化
对标优化就是反复地优中选优，是自身不断提升的优势和动力。具有集团效应。中国建材对外跟做得最好的企业对标；对内把做得最好的选出来，不断发现并推广优秀的管理经验与方法，并迅速在同类企业内推广复制，从而实现整个系统的不断改善、不断优化。这个优势是单个企业所没有的。
对标优化的作用——
在对标优化的带动下，伯乐相马变成赛场赛马。哪家企业有节支降耗好的做法，其他成员企业就会快速借鉴并复制；哪家企业做得不好，就会成为“帮扶对象”。大家你追我赶，相互学习借鉴，形成了比学赶帮超的良好氛围。在这样的氛围里，“脸”比“钱”重要。这也是学习型组织的一种表现。
04
辅导员制
提升重组企业的管理水平，中国建材采取的是“辅导员制”。
“辅导员制”的作用——
“辅导员制”能“点石成金”。很多企业的做法一开始就是错的，但是没有人纠正，自己也不知道是错的。因为没有对标。辅导员去了以后，就会跟好的模板进行对标，对工厂的管理等各方面提出新要求，通过一系列的整合，改造提升企业。
“辅导员制”的运作——
★一是选拔和任用，辅导员是在管理好的标杆工厂里培养出来的，都有丰富的经验。
★二是培训，让辅导员系统了解自身的工作任务和权责界限，提高解决实际问题的能力。
★三是组成辅导小组。一般由5位专家组成，分别负责工艺、控制室（主控室）、采购、市场、现场装备管理等事务。帮助企业分析解决重点难点问题，建立起长效机制。等派驻的工厂得到健康提升后，辅导员撤回原来单位。
“辅导员制”的激励作用——
一些本来可能在车间干一辈子的普通员工，因为做了辅导员，就可以跨越大半个中国，到另外一个工厂传道授业、获得尊重，这本身就是一种自我价值的实现。这个制度让辅导员更有责任感、荣誉感、成就感，这也是管理兴趣化的一种实践。现在正在搞机制革命，探索超额利润分红，对辅导员进行激励。