甲方管理乙方，天经地义？

  专栏作者/六小西

说人话，做正事，爱思考，懂谦卑的医药圈怪咖。

产品经理或项目经理有一个很重要的工作内容，便是供应商管理。很多人一听，觉得简单。甲方管理乙方，出钱的管理干活的，水到渠成天经地义。但实际上，如今的医药市场竞争环境如此复杂，细节和效率决定成败，并没有绝对的甲方和乙方，而是一个利益共同体的两面，是亲密无间的合作伙伴。

如果今日，还有甲方试图通过简单粗暴的施压和无理沟通来获取乙方的服从，那么结果一定不会好。

那么如何对供应商进行管理呢？或者说，如何与供应商进行高效合作呢？

其实跟公司内部人才的发展也有共通之处，也会经历 “选”“用”“育”“留” 这四个阶段。

今天我们先讲一讲如何“选”供应商，以及常见雷区。

01

如何快速选到一个物美价廉匹配度的供应商？

先不要着急通知供应商来竞标，而是先问自己两个问题。

1. 我充分了解了即将发起的这个项目吗？它的背景、目标、预算、时间、老板的期望，我自己都清楚吗？

2. 项目目标是切实可行的吗？这个目标有可能通过一个供应商来实现，还是需要几个供应商来协作达成？

只有明确了项目的性质，目的，才能不在供应商类型上犯错。比如想要做一个全新的产品公众号，我们不可能简单地理解为找一个帮我们做公众号的供应商即可。这里面既涉及到搭建平台做运维的技术供应商，也包括撰写推文的医学内容供应商，有时说不定还需要一个咨询公司来帮忙规划公众号定位以及运营策略的制定。

别看道理浅显易懂，如果我们并不清楚这个公众号的性质、目的、受众，就有可能会选到一个错误类型的供应商。通常这些公司都会宣称自己既有技术团队，也有医学编辑团队，但你要相信，每个公司都一定有自己的擅长和侧重点，不可能面面俱到。

如果你的公众号以发布专业、全面翔实的医学内容为主，那么找到以技术见长的公司就无用武之地。同理，若公众号是以工具平台以及各种在线服务互动为主要的涨粉方式，那么一家擅长撰写医学软文的公司便很难帮助你达成目的。至少，合作会变得艰难而低效。并非供应商不行，而是你没有选对。

通过设定初筛条件，圈定了一些同类型的公司。

02

怎么从中挑出最符合需求的那个呢？

1.我有没有办法将项目需求分解为一个可量化的评估表？ 

2.评估指标是否合理、客观，且与目标一致？

在甄选供应商的时候，难免不会因为个人喜好或者既往合作经验而对某一些公司有特别的关注或偏爱。但你个人主观喜欢不代表这家公司就是最对的那家，有时还恰恰相反。所以一定要在甄选前就定好客观的评估指标，并分配相应的权重，看重什么，就在相应的指标上放更大的比重，以便让该项能力突出的公司有机会脱颖而出，同时兼顾整体需求，并在整个评估小组中对最终胜出规则达成共识。

一旦定下规则，就尽量不要在甄选过程中频繁变动。如果你很喜欢或很熟悉的公司没有胜出，只要你确定自己的评估标准没有大的偏颇，评选过程也严格客观，那么就说明这个公司真的不适合这个项目，不管之前你们有多少次成功合作的经验。

03

我们常常陷入的误区

1.没有初筛条件，或初筛条件过于宽泛

常常都到了供应商来现场debrief的阶段，还有人在问： 你们有医学团队吗？你们有IT技术工程师吗？ 如果你找的就是一个技术供应商，那么有技术工程师便是起码的初筛条件。没有技术平台经验的公司，就根本不用浪费时间来做竞标汇报了。

另外条件过于宽泛也很难帮我们快速锁定目标公司。好比一个女生要找男朋友，她的初筛条件是男的、活的，那符合条件的人成千上万根本看不过来。我们还可以根据项目需求，增加一些要求参数，比如有与医药公司合作项目五年以上经验等，来帮我们缩小筛选的范围。

2. 临时增加评估维度，不客观，不坚定

找医学内容供应商的时候，其中一家突然提到自己也有活动策划的能力和经验。你就动心了，即便这家供应商在内容生产质量上的评估得分只是中等偏下。但你突然觉得会做活动也很重要，于是增加了评估维度，并给这家公司打了高分，最终导致它入选。而最有可能的结局是，这家公司无法为你生产符合项目要求的内容，而当你真正需要做一个活动策划的时候，它也跟不上你的节奏。

买手电筒，就看手电筒亮不亮，用得久不久。买剃须刀，就看胡子剃得干不干净，快不快，噪音大不大。你不能因为一款手电筒可以剃须，就放弃了对它亮度的追求。选供应商也是一样，首先是明确自己的核心需求，然后锁定需求，去客观坚定地评估，不要贪心而被其它因素迷惑。

总之，甄选供应商的过程，其实也是自己去梳理项目的过程。你自己对项目都没有清晰的愿景和规划，再好的供应商也无济于事。

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