财务经理如何做好企业的资金管理？

什么是资金管理与资金管理有关的名词现金流、现金流、现金为王、内部银行、现金控制、财务……资金问题的深层次原因第一，最容易出事的，就是企业发展太快好多领导们都不理解，企业发展太快，资金不足的原因在哪里?多数民营企业没有好的融资渠道来源，都是靠企业自己积累，资金来源主要就是利润和折旧，企业自有资金的积累是有一定的发展速度的，钱拿来支撑你的业务扩大，缺钱是系统性的。但是很多企业赶上市场大发展，自己又有很好的创意和策划，企业过快的发展，在这种情况下，繁荣的景象让老板高兴的同时忽略了一点，业务做大的同时，必须匹配相应的现金。发现没钱的时候才着急了，这时如果借不来钱，企业所有的投资，所有的业务，都做上去了，想小都小不回来了。企业面临着很大的风险：一旦借不到钱，就马上面临着倒闭。管理不好，策略不好导致缺钱，财务通常只能建议。因发展过快导致企业缺钱，作为财务人员，不仅要知道缺钱的原因，还要知道缺钱的速度。财务如果只能到公司缺钱的时候才说已经晚了。财务人员需要事先和老板沟通可能出现的各种资金情况。第二，确实缺乏资金管理的能力，好多企业没有这个能力。比如有一个客户，6000万的资产一年做1.4亿的时候活得挺好，他现在想做大，也弄来一些钱，说我要做到2.8亿，6000万的资产是不是翻一番，有1亿2就够了呢?可能一个亿就能支撑2.8亿的规模，但是因为企业管理水平不行，当东西一旦买多的时候，无论是做采购的还是库房的都乱套了，就不是1.2亿对2亿8了，这时企业马上就面临着现金流断裂，马上就倒闭了。这就是没有资金管理的能力，当企业做复杂的时候，资金恶性往里添，就出现现金流断裂。运营资金的储备不够，企业的运营资金期限不配套，企业做大，碰到一点问题企业就不行了。第三，好多企业有个误区，认为只要要发展到一定规模就不缺钱了，现在我在路上，我没到那个规模，所以我现在亏损点没事，只要让我等到那一天，我就能赚钱。这种企业不是谁都可以这么做的。那是高科技企业，有创新的商业模式的可以去诓钱。很多企业只能靠自己，或者借高利贷，偶尔用用银行的资金，靠这种方式去积累的时候，你没有烧钱的基础，如果没有利润，企业钱越花越少，导致企业在发展的同时，其实他是在走向深渊。这样的企业自己不明白：看别人都熬到挣钱那一天，我怎么就熬不到呢?所以这个商业模式可不能误信!利润下降的同时，其实就是现金流断裂的那一刻。最后，营运资金储备不够，就是很多企业在正常发展的时候，营运资金运作本来很好的，但是他的盈余资金的组成是通常企业自己出了一半，剩下是杠杆翘动别人，有欠上游企业的，有和银行借来的短期借款，这些钱来维持他的企业运转。有一家公司他是赊上游企业的帐，突然有一天他的上游企业倒闭了，法院一清理，你欠人的钱赶快给人家，没有人给你提供继续的现金流的来源，银行一看也害怕了，到点该借给你的钱也不敢借了，就发生了联动的效应。在这种情况下，任何敏感因素都会触动企业出问题，如果平时没有任何的准备和储备，企业倒闭了。企业资金管理的几个阶段安全第一阶段：资产额在2000万以内，通常把资金安全放在第一位，由家人自己管钱，财务经理没有出纳重要。建议：钱的事由老板信任的人定期汇报。安全第一，兼顾管理阶段：资产在2000万到1亿以内，由企业的亲信管理资金，最常见的问题，老板经常问：钱花到哪里去了?这时候需要管理管理第一，安全并重的体系化阶段：资产规模超过1个亿，企业家、财务都需要突破资金管理瓶颈，需要财务做些事情，比如建立资金管理体系。思考：财务要做什么呢?怎么去做?三大角度去考虑：1、现金本身2、产生和消耗现金的事项3、相关的专项问题和论证从做事的角度看考虑：1.现金的盈利性2.现金本身的安全性3.现金短缺风险4.集团资金效率5.投融资系统化管理资金的总体设计——5件事1、资金策略2、做计划，按照计划管理3、定期报告与分析4、建立收支制度，并严格执行5、资金管理的审计核查不同的现金管理内容有何不同资金策略案例：某企业老总经营钢板粗加工，赚了第一桶金。在2008-2010年左右，看到周边的一些企业经营困难，资金紧张，便连续买入几个厂房，一开始是想持土地以便升值，买了厂房后发现空着太可惜，就准备扩大主业，买入钢板加工设备，产线前后延展;后来，跟政府协商，又准备在周边搞旅游地产，买入几百亩荒山。这期间，把厂房土地全部抵押贷款。2年后，由于贷款过多，利息开支压力巨大;新上的工厂项目一时不能盈利，银行贷款一年到期，企业报表太难看-亏损了，银行不再同意展期。巨大的资金压力使得该老板不得不低价转让了几个厂房，暂停旅游项目。借入民间高利贷以应付每天不断流血的状态。注意：财务不拿主意不代表不能出主意1、融资与投资配套：钱的来源与投向：短期来源用于短期项目，长期来源用于长期项目，如案例中的企业资金错配，短贷长投，偶尔一次勉强可以，但长期可能导致极大的问题。财务提醒老总时，要计算回报。三年期项目投入产出节奏配套管理，计算中就可以发现问题。考虑融资与投资的配套。企业资产负债表，长期负责和所有者权益的资金要和长期资金配比，不成比例，企业可能面临极大风险。2、项目投入与产出节奏配套：又如案例：项目投入与产出的节奏配套问题。仍如上表，很多项目同时投，资金压力极大。经历过的美国公司同时投资几个国家的项目，因政治、经济等问题，产出不能按计划实现，开会讨论，最终认为集中投资，但收款不配套，导致资金紧张。3、是否牺牲利润和市场，确保现金流：企业追求市场和利润，但现金流是保证，需要和老板沟通，企业是否可以为现金流放弃利润和市场。参考论坛的帖子，在策略上要做到：当现金流紧张的时候，要选择低回报高现金流的项目。4、资金统一管理：做计划，按照计划管理。能够做资金计划，大计划小计划，把资金策略落实到计划上来，可以做成一年、季度、月、周等，严格按计划收支。需要采购、销售配合做工作。一方面不配合、一方面不严格，财务自己做出来是不行的。财务要在管理中注意沟通问题。做计划就是要求相关方面对工作做承诺，财务要老板支持做不到要承担各种后果。定期报告与分析。月末定期开会，要和老板沟通。定期核查。资金管理的控制重点和主要内容：控制重点主要内容现金收入控制流程收款机的使用、票据与货款核对、销售日报与收款日报核对现金支出控制流程审批权限、审批标准　支付申请、支付审批、支付复核、办理支付库存现金管理库存限额、使用范围、不允许做支、每日清查和报告银行存款管理开户规定、转帐结算规定、对帐单核对、票据和印章管理检查制度现金收支日报、日常抽查、定期检查、内部审计制度可以保证不出错。有制度执行困难的问题，总结为两种打法：防守式打法：制定制度，要求严格遵守，可能会发现无法包括所有情况，可能老总会突破制度规定而无法执行。进攻式打法：财务要考虑，突破制度的原因是制度的原因还是个人的原因，如何应对突破制度的问题，如第二天出差报销超过规定额度，审批还是不是审批?5、收支两条线预测与管理工具1+4以现金预测表为核心– 辅助：现金流快速预测法– 运营资金短缺规律总结– 资金报告体系表– 资金相关预警指标资金的预测：企业现金占用量 = 应收款+存货-应付款一年的资金需求= 年底现金占用量-年初现金占用量-盈利+其他项目资金需求备注：这是一种简便的算法，忽略了一些小项目，结果不追求十分精确，但对于资金大盘的测算，非常有用。案例：某企业第一年销售额1000万元，销售成本900万元，材料成本为600万元，从渠道发货的收款平均约为60天(信用条款为发货后45天)，存货周转天数为90天(从材料进厂到成品出厂)，给供应商的一般付款条款为45天，公司不拖欠供应商货款。公司明年的销售预计会增长60%，同时准备买一项专利，估计200万。公司会缺钱么，缺多少?铺垫：应收款账期60天，相当于一年周转6次;库存天数90天，相当于一年周转4次;供应商付款45天，相当于一年周转8次。公司利润100万。今年现金占用量=1000/6+900/4-600/8=167+225-75=317明年资金占用量=1000/6*1.8+900/4*1.8-600/8*1.8=317*1.8=571资金缺口=571-317-100+200=354高速增长会缺资金，除非强化资金管理。公司缺钱的几种情况：1、 增长过快，当企业发展快的时候，应收款和库存会增加。如果发展太快，垫支的款就会超过当期利润和折旧，企业将面临资金紧张。比如，企业发展快，平均应收款每月增加200万，库存每月增加300万，应付款持平，每月利润加折旧400万，那么，每月都会缺少资金100万。增长过快会缺钱，而且能算出来，也必须算出来。2、 管理不好，如应收款由60天变为80天。案例：河南有一个客户，2012年，销售部大换血，为了保住销售，公司大量赊销;同时，由于产供销协调不好，库存也大幅度增加。两个项目累计增加了近2000万，公司当年利润加折旧不过1000万，结果导致公司不得不向小额贷款公司高息贷款。这就是典型的管理不佳导致资金短缺。3、 盈利危机，企业最终的资金来源是去年的盈利，盈利越来越差导致资金积累不足。案例：我们江苏有一个客户，2013年，由于产品竞争激烈，不断减价、促销，虽然公司的应收款和库存应付款等管理到位，但一年后，由于利润比去年同期下降1500万，仍然导致公司资金紧张。4、 来源危机：案例：我们广东的客户，看到公司账上有现金2000万，就拿出1500万参与朋友的楼盘项目。结果导致正常的生产经营资金短缺。企业家不要做太多容易导致资金短缺的事项，企业的正常运作，是需要现金流维持的。账上看着有钱，但有一定数量钱是不能动的。资金报告体系在一定时间把资金情况，应收应付等情况，即把现金流量表的项目单独详细做汇报，相关项目明细展开汇报。资金相关的预警给谁预警?给老板，早告诉老板资金什么时候会缺，缺多大，哪些可能会出问题，出什么样的问题，出现10%的变化会怎样?1、短缺与风险– 现金流何时短缺，量多大;不能支付的风险多高2、流量(收付款的量vs计划是否出现重大变化 )3、流向AR收款是否正常，AP付款是否正常，AR-AP，联动关系是否正常。费用开支总量是否正常…4、流程哪些是由于制度流程问题造成的…比如：1、现金流预警线(假设预警线是平均15天的资金使用量)-重要的是看未来2、比如流动比率，速动比率3、比如AP总量/AR总量超过一个预设限度4、比如AP余额/总采购过低，AR/总销售过高本文来源：财智东方e讲堂