稻盛和夫：真正的大善，在凡人眼中往往会显得冷酷无情

商业案例参考

管理哲学

老板大讲堂

本文摘自稻盛先生著作：《活用人才 》，文中针对盛和塾塾生提出的——领导者应该如何让自己的意图在企业员工中得到贯彻和执行；针对这一问题，稻盛先生展开了一系列回答，本文关键词：领导者首先在工作中做出表率，然后再在私下与员工展开亲密地交流。

塾生问：领导者应该如何让自己的意图在企业员工中得到贯彻和执行

敝公司是一家创建于明治19年(公元1888年。一译者注)的印刷公司，公司业务将近八成都是各种手册、宣传单、邮寄广告单之类的广告宣传品。

公司员工，包括临时工在内总共有70人，平均年龄为30.8岁。

我大学毕业后，就直接进入公司以延续家业。我进入公司第10个年头，担任公司老板的父亲离开了人世，于是我接替了他的职位，一直负责着公司的运营。

到今年为止，我已经在公司老总的位置上干了整整15年。

迄今为止，我一直都很重视与下属员工之间的沟通和交流，自认为还是颇受员工信任的。

然而前一阵子，公司外面的人告诉我“你的员工其实对你并不是很信任”，这实在是让我感到有些意外。

在经过反思后我认识到，在我们公司里，从公司领导者到各级主管，再从各级主管到基层员工间的沟通渠道其实并不是很畅通，因此才会导致有的时候，上下级之间彼此产生怀疑，我打算围绕着这一点，进一步强化对公司的各级主管的教育和培训，因此请稻盛老师就这个问题做出指导，井就企业领导者如何才能够有效地将自己的意图传达贯彻到企业内部的各个层面发表您的看法。

塾长答：领导者首先在工作中做出表率，然后再在私下与员工展开亲密地交流

通过率先垂范赢得员工的认同感

如果要让我首先给出答案的话，那就是企业的经营者必须赢得手下员工的尊敬。只有尊敬才能够使企业员工百分之百地接纳和认同经营者的思想和意图。

当年我与其他七名伙伴共同创建京瓷时，他们与我共同约定：“要让这家企业成为将稻盛和夫的技术昭示天下的舞台。”

可是万万没想到不到三年时间，这项约定就已经土崩瓦解。

事情的起因是当时11名高中毕业就进厂工作的员工突然拿着摁着他们血手印的请愿书来集体与我交涉，这些员工要求公司对他们的加薪和奖金要求做出承诺，否则就将集体辞职。

我对此作出的回答是：“我们是一家刚成立的公司， 大家每天都在全力以赴，为了公司的生存拼死辛劳，现在就要让公司对诸位的未来作出任何承诺都只不过是空话。不管怎样，大家既然已经加入了这家公司，就让我们全心尽力把公司创造成为个令你们所有人都满意的企业！”

然而这套说辞并不能让对方感到信服，我为此对他们进行了连续三天三夜的说服工作。最后我说：

“我希望你们能够相信我，跟随我。如果你们发现我有任何欺骗你们的地方，就算把我杀了我也心甘情愿。”

这样才使众人最终接受了我的解释，继续留在了公司。

虽然这场风波就此平息了下来，但是当时却让我感受到了巨大的重负。

我的家族在二战的空袭当中流离失所，战后一直都过着贫困的生活，作为兄弟七人中的老二，家里人送我去读了大学，可是我却仍然没有本事帮助自己的亲兄弟。

而现在，公司刚刚起步，我还得照顾好底下员工的生活。一想到这些，我心里实在是千头万绪。

但是我很快就又振作了起来，重下决心，放弃了“将稻盛和夫的技术昭示天下”的企业定位，将企业的目标改为“要让全体员工在身心两方面都能够获得幸福”，并一直坚持至今。

我向手下的员工们宣布：“ 我将公司的目标重新确立为' 追求全体员工物质与精神两方面的幸福’。因此，我将会为了你们大家而尽一切力量维系公司的经营。

但是作为条件，我需要你们允许我对你们进行严格的督促。

如果大家对工作都是三心二意，而我也对此放任不管的话，那么我们公司就必将垮台。

这样的话，我也就无法实现我作出的，要让诸位获得身心两方面幸福的承诺。

所以，我要是发现了在工作中偷懒耍滑的人，必定会严加痛斥。但是作为交换，我本人将会比你们所有人都更加勤奋努力地工作。”

如果企业的员工看到经营者是在为他们的利益而操劳，就必然会对经营者产生认同感。

这也就是说，经营者必须做到率先垂范，成为公司上下最勤奋最辛劳的人。

但是在现实中，等到企业领导者的位置传给第二代、第三代接班人后，后来的经营者往往会产生疑虑，担心如果过于严格督促的话，会遭到员工的抵触，甚至辞职抗议，因此也就变得不再敢过于直截了当地表达自身的意见。

如此一来，就会造成恶性循环，使得经营者与员工之间的沟通和交流更加困难。

经营者必须避免这种状况的发生，即使是批评意见也必须当即明确地向手下员工表达清楚，绝对不能让员工们产生任何猜疑。

并且只要经营者能够做到率先垂范，付出最大的辛劳，就必定能够得到手下员工的追随和拥戴。

内部联谊聚餐会是沟通心灵的最佳方式

经营者在与员工进行沟通时，如果都是正襟危坐、一板一眼的话，没人会把经营者说的话当一回事。

表面看上去似乎都在认真倾听，实际上只不过是一只耳朵进一只耳朵出， 最终不会产生任何效果。

但是如果经营者是与员工围坐在一起， 小酒一盅， 小菜数碟，边喝酒边拉家常似的，与大家进行心与心的交流的话，自然会敲动对方的心弦，赢得员工的认同。

每次我在盛和塾的学习班结束之后，都会和与会的各位企业经营者围坐在一起饮酒交谈，告诉大家“请你们回到各自的公司，也要以这种方式和自己的员工们展开沟通和交流”，事实上我这么做也就正是为了向大家做出示范，让他们感触到这才是进行沟通交流的最佳方式。

直到20年前为止，我自己都一直坚持出席京瓷内部举办的各种联谊聚餐会，并通过这种场合与员工进行沟通。

在京瓷的联谊聚餐会上，大家放下手头的工作，彼此之间不再存在上下级关系，在祥和的气氛中，彼此相互敬酒致意的同时，大家会围绕着事业、人生等各种各样的话题展开讨论。

而这种联谊聚餐会中最盛大的就是每年年末举办的忘年会了。

当京瓷的规模发展到1000人左右的时候，每个部门都会举行各自的忘年会，这些忘年会我全部都会出席。

因此一到每年十二月份， 我连一天休息的时间都没有，每天都忙着参加各个部门的忘年会。

在忘年会上，我会一边四处敬酒，一边向所有员工表示：“这个工作就拜托给你了，加油好好干！”

在我向所有员工单独敬酒的过程当中，那些心里有想法的人必然会态度冷淡，于是我就借此机会不断向对方敬酒，越是这样，对方心中的不满越是会显露在脸上。

如果你直接问“你是不是有什么不满”，对方刚开始时一定只会敷衍说“没有这回事”，但是随着几杯酒下肚，只要是心里藏着东西的员工最终就必然会开始吐露自己的不满。

不过在这些不满当中，虽然也有一些确实是因为我自身考虑不周而导致了对方的怨气，但是大约有八成左右全都是由于对方自己的心理不平衡所造成的。

总是会有一些员工，不能正确对待工作中的各种事物和要求，因此才会因为自己的原因，产生各种没有理由的怨气。

这时，前一刻还一团和气鼓励对方“这个工作就拜托给你了，加油好好干”的我就会突然变脸，开始严厉训斥对方。

酒后吐真言，通过这样的联谊聚餐会，领导者可以清楚地了解员工心中的所有想法。

对于勤奋努力的人，我会向他表示“ 都拜托你了”；对于犯了错误的人，我也会毫不顾忌地直接说“你的想法大错特错”。

并且，如果我自身有什么不对的地方，一旦被对方指了出来，就直率地予以承认：“你说得完全正确，我一定认真改正！”

联谊聚餐会很多时候更像是一个修行的场合，在这个场合中我们让自身得到锻炼。

我在一次研讨会上遭遇到的质疑

有意思的是，我的这种与员工的沟通方式曾经导致我被人批评为“冷酷无情”。那是一次在美国圣地亚哥市召开的经营问题研讨会上发生的插曲。

京瓷当时为了让集团所属的各家美国公司的总经理和副总经理级别的主管能够了解掌握我的经营哲学，因此将他们大家召集到一起，举办了一场为期两天的研讨会。

在这场研讨会中，与会者每个人都事先收到了我撰写的著作一《提高心性，拓展经营》的英文版，然后被要求提交读书感想。

但是他们交上来的读后感全都表现出了对这本书的强烈抵触，有的人干脆直接在读后感中写道：

“这本书中说' 绝对不能把金钱当作工作的目的’，可是我们大家明明就是在为了钱而工作，这种说法完全不适合美国的具体实情，很难让人接受。”

事实上，这场研讨会从一开始就引发了与会美国干部们的一致厌恶情绪。

针对这种状况，我尽一切可能，向他们详细解说了京瓷所秉持的经营哲学，也就是所谓的“京瓷哲学”。

我告诉他们，我本人是满怀真诚地想让所有京瓷员工都能获得真正的幸福，同时我也详细阐述了自己为实现这个目标所采取的行动准则，并以“企业的领导者必须具有高尚的品德”为主题，进行了细致的说明。

在我花费了一整天的时间，亲自向大家进行了上述解释说明之后，与会者的态度发生了180度的大转变，终于变得能够理解认同我的经营思想。

到了研讨会的第二天，众人已经显露出对我的经营理念的极大兴趣，他们纷纷表示：

“ 京瓷的经营哲学确实不同寻常，我们也要将这些理念应用到自己公司的经营管理活动中去。”

在研讨会即将结束之际，我已经在为自己的经营理念终于打动了这些不管是生活习惯，还是哲学、宗教、历史背景，以及思维方式都与我迥然不同的与会人员的心而深感欣慰。

在研讨会的最后，当我向他们说“请你们大家从今往后，也依照京瓷哲学来推动企业的经营管理活动”，并打算以这句话来结束整场研讨会时，底下一名已经在公司里工作了10年的干部却举起了手：“我还有一个问题。”

这名干部说道：“从昨天开始听了您的讲演，我感觉就像是在读福音书一样非常美妙，感到豁然开朗。大家都很认同您的理念，我自己也认为您说得很有道理，但是却又总感到有什么地方不太对劲。您从刚才开始就直在谈论爱和关怀之类的话题，但是我不知道您是否还有记忆，大约三年前，在京都召开的一场京瓷经营会议上，一家京瓷在美国的子公司的总经理很高兴地向众人宣布，一直都陷于亏损境地的他们公司终于实现了扭亏为盈，可您却毫不留情地当场对那位总经理进行了叱责，让他感到非常沮丧。我当时就在想，公司出现赤字时，您把人家批评得一无是处， 等到终于实现盈利了，您却连声表扬都没有，这实在是有些冷酷无情。

“在那场经营会议结束后的聚餐会上，您对那位总经理也不理不睬的，看到他非常消沉的样子，我实在是感到有些过意不去，不知道您还记不记得。我于是就走过去向您指出:' 这么做是不是有些太不近人情了？’您这才走到那位总经理的身旁，拍拍他的肩，让他' 以后要继续努力’。虽然您口里说的都是爱心、关怀、员工的幸福这类动听的辞藻，但实质上您是不是又该算是一个冷酷无情的人呢？”

堂堂正正的反驳

在与会众人正因为我这两天的授课而感到释然的当口，却在最后被那个干部如此批评了一番。我一旦处理不当，无疑将会让这两天的成果化为泡影。

本来已经对于我的理念表示出认同意愿的与会者，有可能一瞬间在思想上再一次发生反复，认为我讲解那么多内容，其实都只不过是为了让自己的行为正当化而已。

因此，我必须对那个干部提出的质疑予以批驳，并且我的反驳必须有理有据，不能强词夺理。

“没错，是有你说的这么一回事，我当时对那名总经理的态度的确是非常严厉。然而问题却是，我为什么要对他那样严厉？你刚才的说法是，那家一直都陷于亏损境地的子公司终于实现了扭亏为盈，但是那家子公司当时所创造的是几乎可以忽略不计的微小盈利，而他们公司之前累积下来的亏损总额却是异常庞大，因此在这种状况下，就算实现了一点微不足道的盈利，又有什么用处呢？

“ 如果当时我对那名总经理提出了表扬，他或许会因此而感到高兴，但也可能因此感到满足，并就此止步。我一直都主张：经营者要让员工获得幸福。可是就凭那么一点微不足道的蝇头小利又如何能够让企业的员工获得幸福呢?

员工的工资每年都需要增长，然而企业如果只能创造微小的盈利，那就无法帮助自己的员工过上更加幸福的生活。所以我当时才会告诉那名总经理'你们那么一点的企业利润，根本就不值一提’。我的这个评价或许会让他感到异常失望，甚至说不定会因此对我产生怨恨心理，但是就算他怨恨我，我依然还是这个意见。

“后来在下一年度，通过那名子公司总经理的努力，公司的利润获得了进一步的提升。到现在，那家子公司的盈利状况已经趋于正常水平，我也为此对他进行了表彰。可是，如果当初我为了那一点点微利就大肆表扬他的话，想必他也就无法实现今天这样的成绩。

“在佛教里面有大善和小善的说法。例如父母对自己孩子的关爱变质为溺爱，最后往往导致了子女的堕落沉沦。因此佛教才会有'小善如大恶’的教诲。关爱本身虽然属于善行，但是如果不加以注意，而对关爱的对象放任骄纵的话，就有可能在最后造成难以估量的大恶。

“与此同时，还有'大善似无情’的说法。这与'玉不琢，不成器’的谚语是同一个意思。凡是为人父母者，都应该有意让自己的孩子到外面的世界去接受各种磨炼，虽然这种做法有时会显得有些无情，甚至招致他人的误解和责难，但只有在经历了各种艰辛之后，这样的小孩才能够成长为一个顶天立地的大人。父母当初的做法可能显得有些苛刻，但是这种做法实际上才真正蕴含了父母对子女的无边大爱。

“真正的大善，在凡人眼中往往会显得冷酷无情。作为领导者，如果没有勇气展示这种冷酷无情，那么他就算不上是一名合格的领导者。而目光短浅、只会一味向对方做出廉价表扬的做法是不会产生任何有益结果的。

“虽然我经常指出，经营者要珍惜关怀手下的员工，但这并不是指经营者要利用各种手段来利诱笼络员工，以便容易对他们进行管理。事实上，经营者光靠高额奖金和工资是不能够赢得员工对自己的忠诚的。”

我的这一席发言顿时赢得了包括提问者本人在内的所有与会者的信服。

当经营者为了引导员工而与对方展开对话时，我认为必须像我上面所举的例子一样，做到开门见山，直截了当。

并且经营者还应该亲自到员工中去，与他们展开积极的沟通和交流。

赢得“信者”是获利的保证

如果想要真正地将自己的感情和理念在员工中得到传播和认同，最终还是需要依靠经营者不凡的人格魅力让员工们认识到：

“我们老总虽然年轻，但却是个非常优秀的人。”

我们做生意也是同样的道理。就如我们经常能够听到的“生意场上信誉第一”的说法一样，做生意时的最高境界就是赢得客户的尊敬。

如果能够赢得客户的尊敬，那么在与客户打交道时，即便还没有讨价还价，由于自己的个人品性已经打动了对方，因此不管价格高低与否，客户都一定会从你这里进货。

在日语中，获利一词所使用的汉字是“儲把这个汉字拆开的话，就是“信者”一词，也就是说要首先贏得信者才能够获利。

因此作为企业的经营者，不仅是客户，如果同时还能够贏得员工和所在地民众等所有人的尊敬，让他们成为自己的信者的话，就必定能够在商业上大获成功。

然而要想赢得这种尊敬，必须依靠出类拔萃的品性和人格，因此经营者也就需要不断淬炼、升华自身的人格品性。