SHEIN在焦虑什么？｜BightTalk02
出品：明亮公司
在本次讨论中，BrightTalk的嘉宾聚焦于SHEIN存在的潜在挑战以及未来的走向。比如，WhatIf首席信息官就认为，SHEIN并没有实现如淘系般强大的“千人千面”能力，尽管目前SHEIN在面向供应链的数字化已经十分强大，但未来在用户数据端依然有更强的提升空间。
而关于SHEIN的竞争壁垒，WhatIf首席信息官认为，是“它把前端到后端所有环节串联起来能力”，这意味着其中一个环节发生问题，整个链条可能会受到波及。
明亮公司BrightTalk关于SHEIN的讨论还将继续。
SHEIN的弱势点
明亮公司主编：上一期我们主要聊了SHEIN的优势点，那么它现在最大的弱势，或者说面临的危机也是不能忽视的。信息官，据说你认为在这个赛道出现下一个SHEIN的可能性是很大的，是什么原因让你这么想？
WhatIf首席信息官：我们为什么说会有下一个SHEIN，其实从理论上来讲是有可能的，因为首先，它在商品数字化上做得并不是很极致。商品数字化在技术上做的最好的是淘宝，淘宝在2018年拿到了微博的数据去做千人千面之后，它的技术在商品和人群的数字化上，放到全世界来看都是最优秀的。
再比如说去年我们看SHEIN库存周转的时候，它每年的库存周转从三个月降到两个月，最新已经降到**-**天的水平，但SHEIN一直没有实现千人千面，由于它的供应链实在太强大了，它目前解决千人千面的手段就是每7天更新一次数据，如果他未来能做到千人千面的话，这个数据还会进一步下降。
凯飞：对，从目前的状态来看，SHEIN在商品数字化上做到第一个阶段就没有往下继续了，从这个点来看我觉得SHEIN还是留给了创业公司机会的，但另外一个问题是这也需要靠融资去解决，很少有创业公司能同时解决这两个问题。
明亮公司主编：那现在SHEIN的状态能从它过去的发展历程中找到一些启发吗？
凯飞：我们再来看看SHEIN的过去，“跨境C2B快时尚第一品牌”是SHEIN在2014年的BP里给自己的定位。从营收来看，2013年营收2000万美金，2014年7000万美金，大概看下来SHEIN这些年来几乎是每年三倍左右的增长。在2013年SHEIN就做了移动端，2014年移动端有8%的收入，2015年达到了30%。并且2013年前就开始自主研发了一部分ERP和供应链系统。
SHEIN早期自己去拿数据，递自己的品牌，自己去控生产，给自己定位自有的网站，对于欧美用户的喜好怎么去抓，也是通过数据查询测款的方式，其实跟现在的模式非常接近。
并且针对18-35岁的欧美时尚女性去做多途径的引流，然后供应链去做海外仓来提升发货质量和速度，其实可以看出SHEIN很早就在想怎么把品牌优势建立得更加清楚，很早就清楚自己的业务链条。
WhatIf首席信息官：对，这个也是SHEIN在2014年分享的点，就是通过众包的模式去做前端的数据，来控制供应链端的稳定性。比如商品展示获得100个人的喜欢就进入预售阶段，预售阶段产生2、30个订单就安排生产和发货，还会跟设计者分享利润，这个是比较有意思的，这些都是SHEIN过去比较有特色的一些玩法，其实和现在的本质也相差不大，但从现在的状态看下来SHEIN在数据这块没有做到极致还是比较可惜。
SHEIN的下一步
明亮公司主编：那么大家对于SHEIN未来走向有什么判断？
WhatIf首席信息官：从数据与算法的角度来看的话，第一是前端怎么去控制，比如说广告推荐效果，结合库存去优化商品推荐，并且识别风险的商家，这是很重要的。
终端的话，比如说哪些商品的属性最有价值，订单履约如何再去优化，商品的销量如何做得更准确，因为更准确的话可以降低库存，库存降一个点对于整个业务来说是非常好的。
后端来说就是配送服务质量如何去评价，如何优化员工的分布配置，最终去预测生产力和运力怎么去匹配，怎么把工作体系和商品体系做的更好，在商品体系上更多是通过卖货体系去看整个营销和运营的转化效率。
凯飞：但是今天这个链条是不是可以反向，比如把退货高、评分差等数据反馈到供应链端，让差的供应商的账期加长，好的供应商的账期减短，同样在流量分发的过程中，是不是可以考虑对退货拒收高的商家给予更少的流量等等，这也是一个思路。
WhatIf首席信息官：没错，这里面我们测试出来其实效能非常大，原来从商品企划到最终物流履约，今天它反向一步，从物流履约走到供应商，那是不是SHEIN的物流履约的数据可以走到最前端流量那一块。然后通过SHEIN的APP用户的反馈，数据点击率，转化率等等，我觉得至少这里面的效能有一倍，今天它3.5的UV转化率，我觉得未来至少可以做到7，并且它做到7的过程中可以把复购拉得更高，把库存降的更低，所以这里面我觉得价值还是很大。
明亮公司主编：UV转化率能提高一倍主要是因为预测更准吗？
WhatIf首席信息官：我觉得一个是它的千人千面做得更准，第二是它今天流量端可以耦合更多的数据，包括商家的数据，商品的数据，然后可以把库存，复购等都做的更好。
明亮公司主编：核心是不是把所有的系统进一步打通，因为它的数据现在只是从商品企划到供应链打通了，如果能够跟前端测图打通的话，其实这个部分还是有很大的空间，可以这么理解吗？
WhatIf首席信息官：对，可以这么认为。
凯飞：还有一点我想补充的是，我看了一下SHEIN的boss直聘和其他招聘渠道，我们看到它开始介入原料环节，去做一些面料的跟单，面料的设计开发，也有招聘一些人去做供应商的管控，来保证SHEIN的品质标准，它也开始招募一些仓储物流运筹优化的人，还有IE工程师，其实可以看到SHEIN也是意识到数据和算法能力在背后的一些价值。
审视SHEIN的算法和数据能力
明亮公司主编：我们再看到SHEIN的成本结构，其实可以看出SHEIN对于用户体验还是很看重的。
WhatIf首席信息官：对，可以看到它的商品成本占**，履约成本占**，对比其他女装或者类似品类对手的成本结构来看SHEIN在这块的占比相对是Top的，所以它其实做性价比的同时，本质坚信商品的成本和履约体现在用户体感上。更好的产品，更快的速度，更好的服务可以带来更高的复购。
第二个看它的物流配送，它在履约侧，比如海外仓，中转站，发货仓都投入了很多精力，应该在1.5万到2万人左右的仓储物流工人的投入。
第三个技术侧确实没有投入那么多，投放侧虽然比早期投入更大，不过因为这几年复购率、回访率的上升，SHEIN在投放侧的投入也在缩窄。
凯飞：目前SHEIN走平台化的趋势也可以看到，它投资了Outer，邀请各种品牌入驻，选择竞购英国的 Top shop（注：后来被ASOS成功买下），这些是他们定位到天猫平台模式的尝试。
WhatIf首席信息官：对，并且数据和算法可以去控商品，价格，库存，展示，但我觉得SHEIN最弱是在是展示这一个环节。其实展示是我觉得4个业务里最容易实现自动化的，但可能SHEIN在这一块投入还没有那么重视，我们看到的结果不是那么好。
我们引入之前做过的数据和结果发现，通过展示侧的分析和预测我们可以看到audience的预测分数，跟ROI是比较相关的，比如我投什么样的人，大概有什么样的ROI，这个基于所有数据的收集和算法的预测是可以做到的。
然后我们在很多平台测算下来，发现可以达到比较大的一个收益是老用户这一侧的，SHEIN有很多复购用户，在老用户的push上其实可以做得更好。
第三国内发货时效跟复购是有强关系的，它的横坐标是发货的时效的天数，发货天数越长复购率会降得更明显。并且我们发现时效越久拒收率越高，这背后其实意味着我们应该在流量端优化过程中把数据也加进去，比如个性化推荐要做的事情就是预测一个用户在SHEIN站内最喜欢买的商品可能是什么，将可能的商品往前排，这个就是后端的信息连到最前端用户看到的维度。
凯飞：这里面其实有一套系统可以去支撑，而且我们看到国内有一些类似的电商在做类似的事情，是可以去借鉴的。
比如淘宝对于商家侧的分层，例如根据价值卖家，特色卖家、非价值卖家和灰黑商家这样的分类去做相应的流量调控。比如淘宝有100万的用户和100万的曝光，它可以精确到给每一个品牌多少流量，天花板是多少，我们在内部测试过程中发现这对履约还是有非常明显的效果的。
明亮公司主编：还有很多人在说壁垒这件事情，目前比较多投资人觉得SHEIN的壁垒还是比较强的。但好像是SHEIN的CEO并不这么觉得，他觉得可能如果有一个环节出问题了，比如疫情，它的整个链条就会破掉，这样就会显得壁垒没那么强，你觉得它的壁垒算是强还是弱？
WhatIf首席信息官：我认为它的壁垒就是它把前端到后端所有环节串联起来能力。之前我们也说到串联这件事情多么复杂，并且今天它的供应链达到几千万单的时候，今天的几千万单跟明天的几千万单商品又非常不一样，所以工厂的确定性其实很难保证。
所以，单看每一个环节没有那么复杂，我自己也接触过SHEIN的团队，我认为它的数据系统并没有那么强，至少市面上可以找到比它更厉害的一些公司的应用，但要做到在每个环节把时间成本，金钱成本压缩到最小之后再全部串联起来，这是最难做到的。