从全球冷链的格局观 探讨中式冷链基础模型及配套布局
“三人行，必有我师”。各国家地区冷链发展的历史、经历和目前成果各不相同，因此本文通过分析各家之所长，为中国冷链的可持续发展提供了重要的参考价值。
个人简介
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田立民，资深冷链物流专家。
毕业于中国台湾辅仁大学食品营养系，中欧工商管理学院EMBA硕士。
1983.8~1991.8中国台湾麦当劳营运训练经理。在中国台湾麦当劳担任采购助理并负责配销中心和食品加工中心的建立。
1991.9~1994.5中国台湾新技术海外事业部总经理。期间，负责台湾新技术公司国际部业务发展工作。进行欧美知名品牌仓储物流设备的地区业务发展和贸易销售。
1994.10~2010.3百胜中国物流资深总监。构建百胜餐饮中国区采购及物流体系。对于超过4000家以上餐厅的后勤补给。
2010.10~2012.10中国卡乐星首席运营官。加入面包新语集团，领军加盟品牌——卡乐星在中国的发展。
2013.10~2015.2宝胜国际集团物流副总裁。启动了宝胜国际集团全中国物流的整合及作业标准化。
2017.1~2018.5任中国台湾冷链协会副秘书长
2018.6~2019.4 上海安鲜达物流科技有限公司，担任执行总裁。
“纵观全球冷链，可以概括为欧式冷链、美式冷链、日式冷链（台式冷链）及中式冷链（还有就与国际互动而言，相对比较保守封闭的澳式冷链）。对于各式冷链的发展沿革、科技、规模应用、功能发挥、乃至优缺点的列举，能为中式冷链持续的发展提炼出什么参考价值？”
冷链运作的主轴元素
第一个元素——质量。我们只想强调一点：质量只有100分，或是0分！
而第二个元素——服务。而服务的学问可就大得多了。服务的运营、执行和体现，首先得从人员、作业步骤／流程、操作系统、设施／设备及稽核体系配套说起。接着就是执行的最高指导原则，5R——五个正确（将正确的品项，以正确的质量，正确的数量，在正确的时间点，交付到正确的地点／对象的手上）。这其中，就不难看出在人员、作业步骤／流程、操作系统、设施／设备及配套的稽核体系上，各个领域必要的专精和持续改进创新的需求。无论如何论述服务所包含的任何一切，终究得面对计价收费。重点是，建立一个完善又具备充分理性及柔性的计价机制，从来也是决定成败的关键之一。良性健康的计价，正是一个事业体在组建大数据上，一种功能的演绎。
第三个元素——成本。对于它，首先请好好想想，它与第一及第二个元素的关联。建议这样思考，成本是用来平衡好质量交付及演绎服务的！如此一来，所谓降本增效的一切，一定会清晰无碍了。还有关于成本的一个重点，那就是在成本会计方面，每一个会计项目的确切定义及整体会计归纳组成架构的建立。总应该小心谨慎，不能让成本出现任何所谓“隐藏成本”的现象。
单一冷链物流园区基础模型——五大功能
想象我们从3万米的高空向下俯视，有这么一个冷链物流园区，设想是一公里见方的地块面积（约1,500亩地大小，四边各均匀设有4个门，共计16个门。如果能有直接进出园区的火车专列，则取相应适切的一个边，设置好必要的门禁管制设施及机制）。
有五个主要功能模块集合在这个冷链物流园区里。他们分别是运输、仓储、加工、烘培、包装。如此，是期望能达到并持续保障“民以食（药）为天”的目的。
先从运输功能模块来谈。园区对于车辆的管理，要如同机场管理所有飞机一般。任何一辆卡车要进入／离开园区就如同一架飞机要落地／起飞。这样的比喻，大家一定都能很好地理解了。根本上的诉求，就是所有直接与园区会产生关系的运输行动，在安全上，是以最高的标准去施行一切，这在科技系统的诉求，也就必须是完善的。举其中的一个部分为例，当有车辆在即将到达园区一定的距离时，可以想象的画面是司机就松开双手，车辆进入自动控制环节（如同飞机进场的自动落地控制），一直到达指定的停靠位置：直接停靠几号码头，或是停在指定的暂停点位。如此，就完全杜绝了人为操作可能产生的失误。再加上，园区的地面，禁止一切任何人的走动，所有人的活动全部都以空桥／地下化的方式进行。
位于一楼地面的仓储功能模块——世界级的仓储建筑物，数量充分的码头及进出货物规划完善的动线。能够满足所有可直接销售的成品；半成品及原物料的收取和仓储需求。然后，依序进行成品的拣选／集成；半成品及原物料的依序处理，包括加工（再加工）；分装（再分装）；包装（再包装）分装、托盘化以便进入仓储状态；依订单拣选／集成。并要求整体的仓储营运作业设计规划，能同时满足ToB和ToC的所有作业需求。
来到二楼，进入第三个功能模块——加工。主要设置有两大部分的区块，一个是能够完成所有对于中央厨房／加工中心诉求的作业。另外一个区块，是针对产品的测试、实验、试验、创新研发而设置。
第四个烘焙功能模块。在这里，可以制作任何被需求的中式及西式的面品／糕点类。
主要配套于加工和烘培的第五个功能模块——包装。完全自动化的设备运行和动线设计，各自与加工／烘培以封闭的轨道式连结，无缝进行成品包装／托盘化，再直接送进仓储区。
总的来说，这样设置的冷链物流园区，在功能上才能够体现出，所谓最优化的配送安排和服务，就是针对一个接货点来说，其物流需求是完善的一次性交付。
针对如是设想的冷链物流园区，特别还要提出的一点是其坐落位置的理想选项。园区地块最好是临近机场或港口，甚至是火车专列线直接规划进出。像这样的一个物流中心要花的费用大概是20亿人民币（不包括地块的价格，包括所有设施设备、系统及建筑本身），这是我们粗略量化所得到的估算值。那么问题来了，一般企业都拿不出这么多钱来建造一个这样的冷链物流园区，怎么办？可以多种方式协同共创成局，以冷链物流运营为园区功能核心，即运输及仓储作为核心，邀请其他功能企业（加工、烘培、包装）加入，有能力的当房东，提供场地／建物，邀约目标住户，这个就叫做“可以多种方式共创前行”。
园区由点而面的全面布局要点
前面所提到的冷链物流园区地块大小约1,500亩只是为了有个形象意识的举例。其实，园区的区块面积，是应该经过因时因地因预估而量化出来。而每一个园区的面积量化过程中，当然必须考虑邻近园区的存在。因而开始出现点连成线，织线成面的画面。而所谓的布局需求，也就逐渐明朗了（在此，我们无意再深入探讨点线面的出现逻辑先后）。从借鉴中国国内已经呈现出来的实际案例来看，基于不同属性诉求，出现了区域园区、转运园区、前置园区、产地园区等各种园区名称，要强调的是，即便如此，每一种属性园区其模型所集合的五项功能模块，依然必须全部到齐，缺一不可。主要差别是，功能模块的作业及配套规模大小的问题。
在本文中，我们大胆假设，园区的整体布局，针对全国的地理而言，全部应该设置至少35~40个冷链物流园区（设想中，可以直接取用国内GDP排名前35~40位的城市即可。当然，更细致的网络布局测算工作，一定要有相关的定性及定量分析结果方可）。
如果有了上述的园区网络，试想这样的画面：有来自第六或第七级城市的配送需求时，而网络里的任何一个园区都不能做到有效能的直接配送。所以，实际专门作业转运及前置的仓点是有设置必要的。也就是从网络园区发出大型车辆，到达转运仓点分拆／集合，再到达前置仓点分拆／再集合，最终仍然以最具效能的小型车辆完成终端需求一次性的配送。
编撰此文的“我们”－略者小组的成员简介：
田立民：供应链金融、定位与策略规划
熊光宇：全球价值链、卓越运营、供应链管理、价值流优化
蔡永明：团队建设、营运管理、KPI制定实施、预算及成本管理
董志刚：智能化物流中心、加工中心、中央厨房规划设计及建造
施翠微：物流操作系统顶层设计及系统项目实施、稽核体系
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