KPI指标库？360度评估？员工满意度？价值评价的3大误区！
作者：杨爱国
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企业对员工的价值贡献做出准确判断是有难度的，随着企业管理维度的增加，价值评价的复杂度也会越来越高。学历、能力水平、辛苦程度、文化认同、劳动态度、满意度等能不能作为评价的参考依据，相信不少企业的管理者在考核员工时有意无意中还是会有所考虑。
企业在做价值评价时，主要存在以下几个误区。
01
KPI指标库
KPI指标库是不少人力资源从业者孜孜不倦的追求，以“最全”和“量化”为目标，甚至在编制指标时使用了“格里波特的四分法”（格里波特四分法，将多数岗位划分为四个关键业绩领域：数量维度、质量维度、成本维度、时效维度，根据这四个维度将指标库中的指标进行归类整理。）华为早年也建立过“公司级关键绩效指标（KPI）体系”，每次讨论指标体系时，都是一个先罗列问题然后争取堵漏的过程。
我们以华为某次指标体系讨论会作为案例，在某年度讨论研发KPI指标时，参会的管理人员发现，现有的KPI体系反映出几个关键矛盾：
4）如果市场部不积极销售新产品，影响了研发系统关键绩效指标的达成怎么办？
各种纠结，是不是很熟悉？
讨论会的最后成果是：
根据各系统的讨论意见，经反复考虑后，增加了有关产品质量和质量成本的指标，对原KPI体系做如下修改。
5）将采购系统的组织增幅指标改为：合格物料及时供应率之提高率。
那么，部门级的呢？员工级的呢？还有下次呢？为了这个KPI指标库要耗费多少时间与精力？当外面环境和经营状况发生变化时，企业又需要不断审视，但不管怎样都要执行完某个周期才能做出调整，这样有可能错失一些业务机会。
任正非对内部曾经大而全的KPI考核方法很不满意，“考核的维度和要素不能太多，主题要突出。过去一搞30多项，（每个人）就成了循规蹈矩的人。我们不是要把员工管成乖孩子，我们是要让员工为公司提供价值贡献。我们主要的考核目标和要素，是从价值贡献上考核，（要）其他的考核干啥呢？”
KPI指标库对相对传统的企业或许还存在一点点价值，而对于通信、互联网等分分钟在发生变化的行业，用这种方式来定义价值评价，只会越来越不合时宜。
02
360度评估
每到一个考核季，有些企业会绞尽脑汁设计出各种奇葩问题，开始做360度评估，上级、下级、周边部门，滴水不漏！没有悬念的是，老好人得分最高！这一考核方式引导企业员工都做老好人。
华为其实也用360度评估。任正非对360度是这么看的：“360度调查是寻找每一个人的成绩、每一个人的贡献，当然也包括寻找英雄，寻找将军，而不是单纯地去寻找缺点，寻找问题的。360度调查是调查他的成绩的，看看他哪个地方最优秀，如果有缺点的话，看看这个缺点的权重有多少，这个缺点有多少人反映，看看这个人是不是能改进。而不是说我抓住一个缺点我们就成功了，我们用这种形而上学的方法，最终会摧毁这个公司的。”
也就是说，360度不是拿来考核的，而是用来寻找人才，发现某些方面特别有贡献的员工。
任正非多次提醒：“我们360度是为了寻找加西亚，寻找贡献者，寻找奋斗者的，怎么会变成了专门去找缺点呢？”如果通过360度评估来找缺点和问题，恰恰很多优秀的员工，其缺点也是很鲜明的。这部分人很容易被360度伤害，甚至被干掉。华为的原则是，任何一种管理办法都不能伤害到“优秀的奋斗者”，即便是那些调皮捣蛋不听话的奋斗者，只要有贡献，他就应该得到激励。他有缺点反而说明这个人还有很大的提升空间，更应该珍惜这种“努力贡献而不听话”的员工。
总之，360度评估应该侧重于识别员工的能力和贡献，而不是为了评估出一个完人、一个老好人。
03
员工满意度
员工是不是企业的主人翁？员工满意度能不能作为衡量企业管理的“晴雨表”呢？
对于这一点，任正非也是持反对态度的：“我讲过员工多一点打工意识，少一点主人翁心态，是少一点，而不是一点不讲。如果员工一进公司，到处指点问题，而忘了自己本职工作最重要，最后会被辞退，既然是主人，为什么会被辞退，所以你是处在打工地位。真正的主人是你母亲，她什么都管，尽管她自己的事没干好，你不会辞退她，这才是真正的主人。我讲的核心是，员工要受约束。我们可以做主人，但先要把本职工作做好，否则主人也做不了。”
华为轮值CEO徐直军曾写了一篇文章《告研发员工书》，批评部分研发人员“一个对生活斤斤计较的人，怎么能确保高效工作呢？葛朗台式的人在公司是没有发展前途的。”
任正非在徐直军这篇文章后面做了批示，说：“你们都是成人了，要学会自立、自理。我们是以客户为中心，怎么行政系统出来一个莫名其妙的员工满意度，谁发明的。员工他要不满意，你怎么办呢？现在满意，过两年标准又提高了，又不满意了，你又怎么办？满意的钱从什么地方来，他的信用卡交给你了吗？正确的做法是，我们多辛苦一些，让客户满意，有了以后的合同，就有了钱，我们就能活下去。员工应多贡献，以提高收入，改善生活。我们的一些干部处于幼稚状态，没有工作能力，习惯将矛盾转给公司，这些干部不成熟，应调整他们的岗位。海外伙食委员会不是民意机构，而是责任机构，要自己负起责任来的，而不是负起指责来。国内后勤部门要依照市场规律管理，放开价格，管制质量。全体员工不要把后勤服务作为宣泄的地方，确实不舒服要找心理咨询机构，或者天涯网。”
“我们希望我们的员工像谷歌员工一样快乐，但不能推广谷歌的模式，我们要按市场经济模式。谷歌的这种乌托邦式的后勤，能走多久？！员工的收入货币化，供应也应市场化。因为我们的员工遍布全世界，如何能保证每个员工都快乐？唯一能保证的是货币化，钱分给员工，由他自己支付。……我们不能提高员工满意度，因为员工不是客户，否则就是高成本。员工需求是分析、归纳、调研出来的，只提供基本保障，规则就是市场货币化。”
首先不要误解，华为并不是一个反对员工满意度的企业，其反对的是用高福利来获取所谓的员工满意度。一个员工对企业是否感到满意，除了基本的薪酬之外，或许更看重的是成长的机会、可期的未来。所以，一定不要把高福利与员工满意度画等号。
通过完美的KPI指标库考出来的是“乖孩子”，通过360度评估考出来的是“老好人”，通过员工满意度找来了指手画脚的“主人翁”。这些都不是企业所希望的，但为什么还是有非常多的企业深陷其中呢？！
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