“员工因公司而来,因主管而走”

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美国著名管理学家,近代管理理论奠基人之一切斯特·巴纳德提出,组织的存续有三个要素:共同的目标、贡献的意愿、信息的沟通。与“共同的目标”相对应的是“贡献的意愿”。这算得上管理学中研究得最多,也最成熟的领域。如果说“共同的目标”更多考虑的是组织的目标如何得到个人的认同,那么“贡献的意愿”则要面对个人的需求如何得到组织的满足,以达成组织与个体之间的统一。
既往的研究与实践可划分为正反两个方向,且都触及了问题的核心。方向之一是,如何把人用好;方向之二是,如何把人留住。

这两者之间有重合之处,但仍然可以称为“一体两面”。比如我们经常说,“员工因公司而来,因主管而走”(join the company, leave the manager),即人们加入公司和离开公司的理由是不一样的。另外,当员工选择离开的时候,公司和直管领导可以有更多的反思:有没有管理制度的问题?管理者要承担哪些责任?还有哪些改进空间?

 01 

把人用好

我们常说,管理要知人性、懂人心。如果掰开揉碎了讲,这得用上一本教科书的篇幅。但最关键的是做好以下三方面。

1)管人的努力:心理预期、成长前景、成长关怀、感知到的公平等。

2)管人的能力:业务能力与管理能力、与人协作的能力、发掘潜力。

3)管人的心态:客观看待自己、客观看待他人、心智成熟度、突破思维惯性、开放的心态等。

具体到实操层面,除人对人的影响之外,组织可以通过哪些方式满足员工的需求?在这方面,约翰·E.特鲁普曼教授提出的总薪酬理论(total compensation)概括得最为全面,他也堪称这一研究思路的集大成者。

总薪酬理论又称全面薪酬理论、360度薪酬理论,通常是将薪酬因素按两种类别属性划分:一种是将薪酬分为经济性薪酬与非经济性薪酬,另一种是将薪酬分为内在薪酬和外在薪酬。总薪酬的组成要素通常可划分为如图1所示的四个象限。办法大概就这么多了。

图1:总薪酬的组成要素

资料来源:约翰 E 特鲁普曼. 薪酬方案:如何制定员工激励机制 [M].胡零,译. 上海:上海交通大学出版社,2002:32-34.

但我想从一个新的角度提出解释,这也是一种新的划分方式,即管理者还要关注哪些薪酬因素是带有组织属性的。这些薪酬因素可以加强人与组织之间的联结。

试想一份薪酬,如果员工在A企业可以获得,在B企业也可以获得,那么这位员工为什么非要待在A企业不可?这背后值得思考的是:员工和企业间的关系到底是什么?仅仅是一个交易关系吗?如果一名员工把自己最好的青春年华交给了这家企业,难道他不是更有资格去分享这家企业的成长?这样才是对等的,才是符合公平正义的。

哪些是具有组织属性的薪酬?我列举出以下四种代表形式。

1)内部晋升,它传达的是企业对自家员工的尊重,就像《基业长青》中所主张的那样,最终收获的是自家长成的经理人。

2)长期雇用,不一定非要体现为年功工资,也可以是身份象征、荣誉感。这是组织正义的一种表现。显然,同等条件下开除一位老员工比裁掉一位新员工更容易招致不满。

3)利润分享,如员工持股制度,增进“我们在一起”的感觉,分享组织成长。

4)福利计划,金钱之类的物质性激励是一种一般等价物,但针对性的福利计划还表达了管理者的心意。

我想特别谈一下长期雇用。目前这一问题在许多中国企业,尤其民营企业中并不显著。毕竟我们的企业总体上年头还短,员工也以中青年为主,甚至许多互联网企业中都是年轻人,35岁以上就算老了。但这迟早是个重要的问题,不能把责任都推给社会,毕竟人们是需要工作的。这件事也不必马上就做,但得先有这方面的意识。

我还记得,2019年有一次我去参加某私董会,该私董会主要由年轻创业者构成。有一位创业者问我:“该如何对待那些已经跟不上企业成长的老员工?”我回答:“你当然可以请他们离开,但我更建议适当保留,比如安排到后勤支持部门,也可以负责工会。”

她对我的回答并不满意,反过来问我:“为什么可以把业务上不再胜任的员工,安排到后勤岗位?”这时,另一位受邀参会的教授说话了,他已60多岁,满头白发,他说:“姑娘,你说的没错,但我提醒你,你有一天也会老的。”那一幕,我始终难忘。

是啊,人是会老的。员工不仅是劳动力,更是人本身。人们不仅有进取的需求,也有退养的需要。

在组织行为学看来,个体在群体中的心理需求主要有五种:公平感、成就感、安全感、归属感、危机感。其中就包括就业安全感,这自然是重要的。实际上,无论是内部晋升,还是长期雇用,背后都在传达一种员工与企业相互投资、相伴成长的管理哲学。相较而言,这样的组织方式当然也更可能赢得更高的员工满意度、更低的流失率。

还有一些企业果断采取了“非升即走”的做法,比如麦肯锡这类咨询公司,但是它能让员工在离开时具有更强的“可雇用性”,在社会上更有价值。这类公司往往也有很好的雇主品牌,令许多年轻人心向往之,其实背后表达的也是一种员工与企业相互成就的管理理念,对人的成长负责,体现了对人本身的尊重。

 02 

把人留住

如何把人留住?我们常说,以事业留人、以感情留人、以待遇留人。背后则是要考虑几种匹配关系:人与岗位匹配、人与组织匹配、人与人匹配,即与能力相关的问题、与组织环境相关的问题,以及与直接主管是否合得来。

马云说,员工离职总结起来无非两种原因:钱没给够,心委屈了。说得很对。但最多的委屈还是老板给的、直接主管给的。尤其对高管来说,尽管也有发展机会、激励因素等方面的原因,但许多时候,与老板的不匹配才是最主要的原因。

员工离职通常都有两次:第一次是心理上的离开,第二次才是身份上的离开。作为直接主管的你,能否在第一次时就察觉到这种心态上的变化?

人是原因,也是答案。员工不是每天跟制度、跟文化打交道的,员工是每天跟他的直接主管打交道的,他的工作投入度在很大程度上与直接主管的用心程度有关,与直接主管拿捏分寸的本事有关。这比一切的组织结构设计、制度安排都更有力量。概言之,在没有前途,也没有管理者善意的组织平台上,没有人愿意付出更多。

尤其在现在的职场上,两类“不差钱”的员工变得越来越多了。

第一类是高级管理人才。他们中许多人的职业生涯是被一流外企、民企所成就的,之后希望在成长型企业中开启事业的第二春。这本来是一件好事,但常常令人遗憾的是,其中不少人还是对创始人的成熟度、管理体系的成熟度抱有过高的期待。他们“见过体系”,但没“建过体系”,更不了解自身的重要责任之一就是陪着老板走弯路,而任何一家企业的管理体系都是内生性的,只能靠长出来,不能靠搬过来。高管与老板间的感受往往是相互的,经常导致的结果是匆匆入职,匆匆离职,这中间浪费的机会成本比财务成本大得多。

第二类是新生代员工。特别是当“95后”“00后”大批步入职场之后,他们的生存之忧恐怕比此前任何一代的职场新人都要少;他们对企业及主管每天要面对的压力,未必有感同身受的理解,但对自身的感受却较为敏感;他们也更有条件“裸辞”,导致我们用了很多年的“物质性激励”这一管理抓手,变得不再牢靠。这背后当然是社会进步的表现,但另一方面,也对组织管理能力和领导力提出了新的挑战。

来源:本文节选自《组织的逻辑》丛龙峰著,经机械工业出版社授权原创发布。

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