把“执行力”当做一项可培养的能力，是管理的一个伪命题
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“好态度”员工靠甄选而非培训
“帮我们讲一堂执行力的课吧。”
“给谁讲呢？”
“给我们的员工，期望讲完以后让他们执行力更强……”
虽然上面的场景在我的职业生涯中越来越少，但仍然会不时遇到类似的需求。我试着从读人的“情景—行为”分析角度来解读一下上面的场景中可能存在的问题。
问题一，员工在接受到“执行力”培训的时候，都感受到哪些组织信号呢？我曾经在一位“执行力大师”的课堂上，看到企业员工站起来问讲师：给我们上执行力的课，是不是领导觉得我们的执行力有问题？
企业培训设计的内容代表组织期望，有扬长，也有补短。对于员工来说，也反映了一种导向，大家会认为培训的内容往往是老板重视的内容，也会猜测是不是自己这方面做得不够？这种“不够”的信号，往往在当事人心里是一种“否定”的信号。
问题二，“执行力”到底是个什么玩意儿？百度百科给出的一种解释是完成任务的意愿、能力和程度。在一次企业人才盘点咨询中，老板强调员工执行力不足。而通过我们调研的结果发现，超过三成的员工认为老板的目标太不可思议，其中超过两成的员工认为企业从案件频发、亏损的状况扭亏为盈，这个状态已经很难得了，老板的新目标太激进。一半的员工表示理解老板的雄心，但达成壮志的方法、途径貌似看不到。试问，上述三类态度，用一堂外部讲师的“执行力”授课或一次拓展训练能改变吗？
再深入盘点，剩下一半人基本认同老板，决心无论懂不懂老板的目标，反正跟着老板干，自己不会吃亏。更有趣的现象是，剩下一半人中有70%左右的人是公司73.3%绩效结果的承担者和促成者。也就是说，30%的群体承担70%的绩效，并且他们的态度是没有问题的。
我们带着调查结果再次和老板交流，老板也坦诚，这些核心高绩效骨干都是他精挑细选出来用到关键岗位上的，并且和他们的沟通也会更多、更充分一些。“你们也能理解，我们这个家族企业，必然会养一些闲人。我给到这些骨干的激励是不一样的，毕竟我是个明眼人，知道他们付出奉献得更多，为公司业绩贡献的更多。”老板不同的激励机制，带来不同的“态度”。后来，解决方案非常简单，老板利用春节前在餐厅大会餐的机会，亲自登台讲话，详细罗列了达成目标的十大利好形势和五大资源；并当场承诺，达成目标，每个人都有大红包。“后来连春节加班都更好协调了”，对方人力老总事后反馈。
把“执行力”仅当作一项个人能力是伪命题。决定“执行力”的往往是：
员工会不会执行——方法；
员工知不知道什么算执行到位——目标；
员工为什么要执行——利益得失。
与之相对应的是员工的理解能力、企业管理者的目标分解能力、激励分润体系、员工价值观与企业的契合度。这其中，只有目标的沟通可以做为培训内容。
因此，在选人、用人之初，要考虑以下几点。
人—岗匹配。让员工有能力达成目标。在培训和选人的投入相当的情况下，选人更高效地带来业务结果，能力素质培养则要假以时日。
人—组织匹配。尽量把那些本身价值观和组织价值观相近的人用起来，激发他们的潜能，减少组织的用人风险。
从需求角度配套合理的激励方式。比如新入职青年员工培训、发展、锻炼机会远比一时一事的增加绩效收入给予的“获得感”更强烈，会让他们感受到“重视”。而有5 年以上工作经验的员工往往面临成家、立业、安居、养小、赡老的多方压力，物质需求会倍增。
态度类特征主要包含成就动力和自我管理两方面，除开价值观做为基石，常用于工作成就预测的素质有“责任心”“成就动机”“压力管理”“自我约束”等。每个人在这些方面的行为偏好都是经年累月、潜移默化形成的（见“读态度：价值偏好投射在'弱情景’中”），要通过一朝一夕的培训来改变几无可能。分析既往人才培养的数据，即便是持续一年以上的行动学习，学员态度方面行为的改变也非常小。
所以，选好人，选好激励的方法，才能有“好态度”的员工。
回顾小记
1. 把“执行力”当做一项可培养的能力，是管理的一个伪命题。
2. 好的“态度”行为难养成，也难改变，所以要靠甄选。
3. 选好人，再从需求出发匹配激励方法，得到“好态度”员工。
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