【 A叔杂谈：摇一摇，摇出跨场景的市场融合】

春晚，红包，摇一摇。微信与春晚的绑定引发了10亿人次的抢红包，摇礼劵；网评，这是将2014年的“珍珠港偷袭”发展成了2015年的”核打击“，前者是马云对2014红包偷袭的评价，后者是公认的对今年红包大战阿里完败的评价。

这次事件，影响深远，不仅仅是入口和支付的争夺，也是核心商业战略的角力，乃至一定程度上不同人文理念的表述。各类评论鼓噪很多，大量是策略分析，少数论及背后的人文理念。笔者这里聊的既不是策略也不是人文理念，而是从最基本最纯粹的商业角度，聊一聊商业竞争的话题：互联网竞争是否改变了最基本的商业竞争规律，改变了曾经放之四海皆准的【成本曲线】？摇一摇是策略打击，还是战略表述？

分析：摇一摇，摇出了多场景的市场融合，摇向了移动消费的全民客户群。这已不是简单的社交功能，而是商业的战略打法，但不同于熟知的颠覆性创新，而是多场景融合打造跨行业的客户群。从理论角度观察，是将多条成本曲线协同到一起加速，是对经典成本曲线的弘扬。本来二维的成本曲线，一叠加，变成了2.5维，虽然不改变基本经济规律，但肯定是超维竞争了。其中道理，容A叔从猴子变人讲起。

1. 商业模式

商业，就是买卖，就是花什么钱，赚什么钱。只要收入大于支出，就有钱赚，就可以持续运营，这就是商业最基本的规则。大部分商业不是简单的贸易或零售，是提供特定的产品或服务，因此，需要人工支出、资本支出、管理费用等等，需要有所专长，需要耐心经营，这就形成了不能随便改变的【商业模式】。

能够持续经营和再投入的商业才称得上模式，也就是说，稳定的商业模式有它针对的客服群，清晰的产品，和一个运营的组织。不同的企业做类似的产品，就形成了一个行业。这个行业对应的客户群，就是我们通常说的市场。而这些企业对客户群的争夺，就形成了市场竞争。

2. 商业竞争

商业竞争就是用更好的产品、更低的价格，来争取更大的【市场份额】。所有的企业都在追求增长，就是规模变得更大，成为行业龙头，成为中国500强，进入世界500强。资本的根本目的不是赚取利润么？那为什么所有的企业都在追求市场份额？为什么企业往往不惜牺牲短期利润来追求市场份额？

利润与市场份额的关系，就是本文的重点，也就是商业竞争最基本的规律：【成本曲线】，也称作经验曲线（见手绘图1.）。简单说，生产规模越大，单位运营成本就越低，就越容易获取更大的市场份额。进而，市场份额高了，累计生产规模增速也越高，单位运营成本下降就越快，获取市场份额的能力就越强！是的，这是一个富者愈富的逻辑，一个吓人的正反馈逻辑。

除了反垄断监管之外，一味追求市场份额也并非战无不胜，前有【颠覆式创新】，后有本文分析的【跨场景市场融合】。（注：关注颠覆式创新还是读Clayton Christensen的原作创新者的窘境 / The Innovator's Dilemma为好，尽量不要捡别人消化过又吐出来的东西；跨场景市场融合（Cross-Purpose Market Unification）一词是笔者本文所创，引用请注明出处。）

3. 成本曲线

在互联网之前的史前时代，所有的行业都遵守一个著名的规律：每当产品的 累计 产量翻番，单位产品成本会以固定的比例下降。这一规律被称为成本曲线或经验曲线，不仅适用于制造业，也适用于服务业，图2就是美国股票交易的经验曲线，从1990-2003，每股交易的成本从20美分下降到了5美分（注意轴线的非线性）。不同的行业，成本下降的速度不一样，但都是一条漂亮的Log曲线。非常著名的摩尔定律，其实也是经验曲线的一个变种。

成本曲线最重要的指导作用，就是对市场份额的争夺。两个企业竞争，如果A的产量累积快于B，那么A的成本下降也快于B，A当然就处于更强的竞争地位。

成本曲线另外一个重要的意义，就是行业整合。在一个相对成熟的行业，整合的基本逻辑，谁整合谁，基本上就是根据各企业沿成本曲线的分布来选择和判断的。

（注：大部分战略咨询的矩阵图背后都是这个看似简单的经验曲线。对于这条基本规律的描述，请参考贝恩的《 The Breakthrough Imprerative 》；上面两张图，也引自该书。）

4. 颠覆性创新

新技术进入一个市场并成熟起来需要一定的时间和积累，并不能一下子取代原有的主流产品。但优秀的新技术要么很快实现更好的产品特性，要么实现更低的成本，总之是更快速的经验曲线。一旦这条新曲线赶上了老曲线，颠覆就发生了 （下图） 。而在这个交点之前，新技术并不比老技术高效，已经领先的龙头企业很难投入到一个与现存的成熟盈利技术争夺资源的新技术。而过了这个交点，再怎么挽救老技术都于事无补了。这就是著名的【创新的困境】。 有效对付这一困境的办法并不多，倒也不是什么坏事。总是领先的千年老店，想想也不是什么好事。

领会这一道理，对于初创企业却是非常重要的。参见上图，一个初创企业如果只是在现有的行业成本曲线上敲敲打打，自然不会有太大的出息。即使是具有颠覆性的主意和技术，快速达到颠覆点，尤其是比竞争对手更快达到颠覆点，其实是关乎生死存亡的。过了颠覆点，基本上就是赢家通吃了。

5. 多场景市场融合

颠覆性创新理论研究的还是同一个市场的竞争，并不能解释所谓的“羊毛出在猪身上”的现象。羊毛还是出在羊身上，只不过这个市场的羊是另一个市场的猪而已，而这两个市场被融合在了一起。（见下图）如果不同行业的成本曲线可以同时向右推进，那可以想象，产量累积会快很多，融合后的曲线会非常快速地进入高效区域。

摇一摇，先是红包，然后奖劵，就是这一战略的极佳案例。红包，就是把不同的人群集成起来的那个共同需求；通过春晚这样的产量叠加，微信以难以想象的速度制造了一个巨大的客户群（市场），并以摇一摇红包【强力压缩】了这一成本曲线。马上扩散的奖劵摇一摇，把这一客户群轮番地分配给了不同的企业，通过【平台输出】把这些企业的成本曲线进行了一番突击加速。而“卡包”又将这些企业【多场景融合】回到微信内。显然，微信的战略是要成为移动消费的大平台。而多场景融合，也展示了微信要成为这一平台的气度。

6. 结语

春晚摇一摇风暴带来的兴奋，让我愣在哪儿琢磨微信在干什么，猜到下一步是融合扩散到诸多场景，但入口在哪里呢？刚刚微信上和同事分享想法、猜测入口，摇一摇上就“冒”出了礼劵。使用同一个点来完成初始加速和用户分发，显然是深思熟虑的部署，并不只是要打通支付。

摇一摇，一个貌似小清新的完全从移动社交属性出发的功能，背后是跨场景打造平台型消费市场的战略。这不仅挑战平台型公司，也挑战所有面向移动消费用户群的公司！是融入这一巨型用户群，还是躲在外边？不融入，那你的成本曲线是不是太慢了？融入并交互，那如何融入，牺牲什么，得到什么？