成本典范&保守之王，它是不是地产界的黄埔军校？
谈这家企业之前，先说两个小故事：
据业内很多人讲，中海的策划都是谈判高手、淘宝皇冠买家、小商品市场熟客。
以一场节日案场活动包装为例：中海策划找来正在call客的美术专业兼职学生，以多算两组带客的代价换来了包装方案，然后淘宝买材料动手制作，借物业的梯子贴画挂饰品布置案场。最后在小商品市场、阿里巴巴上定制带有中海logo的DIY活动材料，全程下来成本5000块搞定。
著名问答网站知乎上有个很有名的系列问题，#在xx工作是怎样的一种体验？#
问题下面不乏各种各样大企业的工作体验感受，当然，几乎也包含了碧桂园，恒大，绿城，绿地，华润，富力，世贸，中海，万科，龙湖等等地产前二十强的问答。
但地产类中，只有“在中海地产工作的体验是怎样的？”这个回答是最火热的。下面各种各样回答在中海的体验，有褒有贬，但仔细看是清一色的匿名回答，感觉是有人被叫来当了枪手。
翻到下面被折叠的答案中才发现端倪：“呵呵，总部的人力同事让全公司的海之子都来回答这个问题，如此低劣的公司推广也是醉了。”
对，今天我们说说中海地产这家企业，中国房地产界盛开的一朵奇葩。
成本控制王者
在中国房地产行业成本控制方面，中海地产这家企业所做到的绝对无人能出其右。同样品质的房子，中海的建筑成本比同行要低10%-20%。
中海2016年的资产负债率是16%，即便是当初和央企中信、中建合并，负债率也没有超过40%。反观业内的平均值大约是80%，激进的恒大负债率是92.97%，去年疯狂并购、攻城拿地的融创的负债率也不低，而当年绿城最困难的时候，甚至达到过250%。
中海的管理费用、融资费用、营销费用都是业内最低的。以财务费用为例，2016年恒大的财务费用为总销的1.25%，世茂为1.98%，雅居乐是2.45%，而中海仅为0.31%。
这几项支出费用中海比业内整体低出了大约5%-10%，这是什么概念呢？卖同样一套房子，你卖10000元每平米，中海只需要卖9000，甚至比你还要多赚几百。
以营销费用为例，类似恒大、碧桂园这样快速扩张的企业，高举高打，大兵团作战，奖励机制激进，恒大2016年的营销费用为5.62%，万达3.78%，雅居乐3.62%，而中海是1.05%。
这是个什么概念呢？据说在中海的营销总监很痛苦也很闲，因为推广渠道只有两个，户外和派单。剩下的营销费用都拿来call客了。
在中海内部，你见不到单面打印的A4纸，甚至据说连打印空白的部分都要裁切下来做便签。为了严控成本，中海都是自销团队，很少用代理。展示道具方面，景观示范区、样板间、售楼处都尽力做实体而不是临时。用大盘开发策略，售楼处、施工图纸都可以反复使用。
得益于超强的成本管控，中海的利润率是业内最高的。从销售额来看，中海已经被挤出了前五，但从利润来看中海却是当之无愧的老大。稳定的业内领头羊万科的销售净利率是9.49%，碧桂园是10.82，恒大8.15%，但中海却是25.87%。
虽然销售额仅是恒大的一半，但是，两个万科，也没有一个中海赚的钱多。
△2016上半年房企利润前15名
抛开上面的数字，中海最可怕的地方就是成本控制的沉淀感，这种成本控制是是系统性的。
之所以会如此，是因为：中海从80年代就开始进军地产行业，援建香港起家；作为央企却偷师了香港优秀房企如新鸿基、和记黄埔等的先进理念，甚至发扬光大，在国内大力扩张；还有就是经历了97年金融风暴的摧残。
据说当时的老总一夜白头，从此明白了做周期性操作、现金流管理、成本管控。这些本领，至今还有大部分的开发商不知所云。
周期性操作，简单来说就是如何在经济环境严重受挫、政策严厉调控的情况下不仅不受影响，还能逆流而上。
中海包括很多港资房企的做法是，只在利润高位区间快速进入，低迷时降低开发速度，有的地在当时看价格很高，但中海分期分批次来开发，放到几年的时间里之后的地价到后期来看简直就是捡漏。当然这对现金流有很高的要求。
先进的内部轮岗制度
中海对于人才培养比较重视，设立了独特的人才培养机制，中海的人力体系主要分海之子（校招）和海纳（社招）两部分。
人力针对海之子的培养，快速地延展并成功孵育出了“研习计划”、“招募计划”、“实习计划”、“启航计划”等子品牌，经常组织去外地成熟项目学习。这样能帮助员工快速成长，快速形成人才梯队。
当然，中海最值得让各家房企学习的是他们的内部轮岗制度。
试想：一个营销总监，他不仅做过销售策划，还了解项目开发，这可能不是特别稀奇。当他还熟悉财务运作、工程技术、人力资源、成本采购、运营客服的时候，这就厉害了。你可能还会不以为是：营销不就是什么都得了解吗？
但换个角度，当财务总监也深度了解了各个部门的时候，对于成本的控制是不是更容易了？再换个角度，是不是技术工程对于营销也更加理解了？
这种轮岗制度，让中海内部工作沟通起来更加顺畅，也让员工成长更迅速，继而反哺企业的发展。
正是由于中海如此强悍的人员内部机制和成本控制水平，万科曾经启动了业内知名的“海盗计划”。这计划是一场有计划的、声势浩大的挖人行动，其中，中海是主要目标。万科持续大规模地从中海挖走骨干，他们的到来促进了万科的高速发展。
不仅仅是万科，很多一线房企对于中海的人才总是青睐有加，他们用各种高薪高职来挖中海的人才。包括万科、碧桂园、龙湖在内的诸多品牌房企中相当一部分高层及地区公司总经理均来自“中海系”很多人都说，中海是地产界的黄埔军校。
令人恐怖的工程进度
中海在工程管控上极其严格，靠在港澳代建起家，拥有强大的标准化工程管理流程。
不同于万科在施工工业化的研发，中海强力优化了施工流程。
比如采用交叉施工，上面建设主题，下面可以二次砌筑，甚至铺设装修，这样极快的缩短了施工周期，有的项目最快可实现4天盖一个标准层！
高度中央集权和追求高净利润率的恶果
中海是个高度中央集权的公司，这样的企业的特点就是：总部都是最强大脑，而地方则是执行的手脚，所以近年中海很少发展地方公司。
这样的后果就是，中央权力过大，地方没有实权，导致效率很低，集团过于保守，企业创新不足。
在规划设计一个项目的时候，总部都会对项目进行评审，所有的设计都需要给成本让路。
设计部采取了固化建造标准：户型产品没有创新，立面千篇一律，整体规划相互套用，基本没有任何创新。
中海设计部更像一个执行部门，设计思路首先就是控制成本，利润最大化。中海产品很少更新，很少出大师级设计。
即便是中海的高端产品，也在高端项目竞品中主打性价比。
而中海这种成本为王的模式注定无法打磨出更好的产品，甚至在某种程度上导致了产品落后于市场。
2014年初，郑州诞生新地王，一个名叫新东润的地产商以一亩1550万的价格拿下该地块，占地50亩，后取名东润泰和由8栋高层组成，当天，中海地产初进郑州以一亩1223万的价格与地王成了邻居，取名中海锦苑，项目占地100亩，由8栋洋房，小高3栋，高层7栋组成
放几张中海某项目的照片：
看完交付的项目就能理解中海的成本控制，处理的真是精明，虽然卖的价格也不低：
1、为了降低成本，车库只挖一层，地面上规划有停车位，但是交付后为了人车分流全部种上植物不让使用
2、一层伸手能摸到的是石材，侧侧身进去摸到的全部是真石漆；
3、满地的景观铺的都是市政爱用的混凝土砖；
4、一楼的豪华大堂只是普通的射灯，别说一般开发商都会配备的休息沙发了
类似还有很多。
反观隔壁地块价格、素质差不多的本地小房企的产品，细节、品质反而要重视很多，我想，这就是因为对净利润率有严格的考核吧，中海的团队也是不得已而为之。
没有创新、过于保守导致近几年中海增长放缓，逐渐被其他一线房企赶超。曾经的业内第一在2016年已经落到了全国总销额第六名。
央企、中央集权另一个恶劣的影响就是，派系纷争剧烈。内部派系的纷争导致山头林立，使得很多时间和成本都消耗在内斗上，当一方得势时一方高管上任，往往随之而来的是中高层的大换血，内耗极其严重。
中海也在考虑变革：2014年，郝建民就在中海内部发起一系列的变革，并开启了艰难的整合之路。
先是中建地产和中海的合并。
原中建地产掌舵人陈谊带着中建地产338亿元的资产整体并入中海地产，并获委任为中海地产执行董事、总裁。
但中海与中建合并之后，派系斗争更加剧烈。随着大批原中建人和陈谊的离职而告一段落。
接着是吞并中信地产，中海地产对中信地产最终的收购总价为310亿元，历经半年终于在2016年9月完成了整合。
然而在11月，中海地产曾突然宣布郝建民因工作调整辞任公司执行董事、主席兼行政总裁等一切职务。
这一切的变化之快让业内哗然，也让中海产生了地震式的人事震荡。据称，郝建民因一个违规问题正受到处分，涉及的事情可能与几年前违规发放给核心团队的奖金有关。
然而事实上背后可能涉及中海地产、甚至是中建系内部更高级别的权力纷争。
这一切就像权利的游戏，随着从中海出走到龙湖的颜建国又杀了个回马枪成为新任总裁而告一段落。
曾经我眼里的中海，是那么的羡慕和佩服，人才济济，质量好品质好物业，可惜近年的确走了不少下坡路。而今后的中海能否继续保持如此强力的利润率的同时提升在业主眼里的品质和口碑？
能否找到新的增长点？
中海的人才战略和成本优势能否一直保持如此的水准？
可能还需要时间的考验。不过还是希望我喜欢的那个中海早日回归！
你对现在的中海怎么看？希望大家聊聊！
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