完美商业计划书全攻略： 种子/天使轮、A轮、B轮的BP有哪些区别？
1 为什么写好商业计划书很重要？2 你的想法会被投资人拿走或抄袭吗？
3 什么时候需要准备商业计划书？
4 商业计划书写多少页最合适？
5 PPT，WORD，PDF？用哪种格式？
6 商业计划书先写什么，再写什么？
7 如何通过数据锦上添花？
8 怎样写好项目的产品介绍？
9 关于商业模式和发展规划
10 如何做好市场和行业分析 ?
11 正确分析你的竞争对手
12 做好团队介绍要注意什么 ?
13 关于财务预测与计划
14 关于融资需求与股权结构
15 关于日后的退出机制
16 商业计划书内容注意事项
17 书写商业计划书的禁忌
18 投资人对哪些点感兴趣？
19 投资人经常问的问题有哪些？
20 写好商业计划书，如何找投资人？
21 邮件发送商业计划书的注意事项
22 种子/天使轮、A轮、B轮的商业计划书有哪些区别
23 商业计划书现场演示要注意哪些问题？
24 其他补充问题
1.为什么写好商业计划书很重要
1）足够好的项目，是不需要商业计划书的。
足够闪亮的项目，投资人都是追着去的，不过这种传说级别的项目毕竟是少数，因此对于大多数创业者而言，是要去重视的，以便赢得与更多人接触交流的机会。
2）商业计划书是对自己商业的梳理。
BP（商业计划书，下同）是给投资人看的，更是给自己看的，通过BP梳理自己公司的发展状态、发展战略和资本部署是非常必要的；
好的BP可帮你提炼和梳理创业思路，指导你分析市场和用户、找到好的定位和切入点、明确产品逻辑和业务走向、规划发展路径，搭建团队，定制资金规划；
虽有一腔热血却缺乏深度的思考，不太容易成功。落实到纸面上，迫使你检查自己的运作构思是否可行。帮你改正却不切实际的想法，降低试错的代价。能够让你加深对核心的记忆，如市场竞争，解决方案等。
3）商业计划书是找投资人的敲门砖。
打动投资人，从来不是一份商业计划书就可以做到的事，它只能帮你打开大门，进门以后的路会有更多的挑战；写好一份商业计划书，不仅是对投资人的尊重，更是对自我创业初衷的肯定。
商业计划书更利于交流。更容易把你的商业构思讲给供应商听，讲给客户听，甚至是讲给你的丈母娘听。写出来的商业计划书能让你的交流和视野聚焦在重点上。
BP更多的只是一个情书，目的是让投资人对你产生兴趣，有了兴趣才可能达到后面的事情。
4）帮你简洁快速的展示你的项目。
一份简历，如果没在5秒钟内引起HR的兴趣，就会被扔到垃圾桶。同理，想在VC堆积如山的商业计划书中脱颖而出拿到融资，更需要功夫。一个事情5分钟说不清楚，一般来说算不上是好项目。
5）一份好的商业计划书为企业加分不少。
凡事预则立，不预则废。创业之前，你一定要做份商业计划书来审视下你的想法。
调查显示，曾做了商业计划书的创业者，公司发展更快，更容易从供货商那里拿到原材料，更快拿到第一笔订单，在产品改善方面的工作会更出色，失败的概率会更低。
在企业的发展中，商业计划书做得很早，很难对销售或是企业利润起到直接的作用。但它帮你建起公司，让公司顺利运转，减少失败的可能。
2.你的想法会被投资人拿走或抄袭吗？
创业者需要对自己的业务和投资人的背景做充分的准备和思考：
1）投资人跟你要做的项目有冲突吗？他是不是投了类似的公司？
2）他的投资公司靠谱吗？你们之间的契合度怎么样？你是否愿意接受这样一个长期的合伙人？要抱着找创业伙伴的心态来找投资人。
3）你害怕抄袭吗？还是有竞争壁垒不惧抄袭？
3.什么时候需要准备商业计划书
可能是在融资、可能是在招合伙人、可能是申请某项基金，甚至是为了说服自己给自己洗脑从而脱产创业。这个时候，就可以开始写商业计划书了。
4.商业计划书写多少页最合适？
在保证展示重要内容的前提下，越少越好。很多投资人可能每天都能收到十几份的BP，如果页数太多，看不完的概率会很高。
建议商业计划书PPT在10页以内比较合理，最好不要超过15页。
5.PPT，WORD，PDF？用哪种格式？
关于格式，有WORD、PPT、PDF、思维导图几种说法：
1）绝大多数投资人更喜欢PPT而不是WORD，使用PPT，图文排版更方便、表现更丰富，方便讲清楚创业项目。PPT一般是按页查看，让人更有耐心去了解。
2）PPT版的商业计划书适合在展示或路演时使用，而WORD或PDF版本则适用于通过筛选后的进一步展示，内容上也更详实。
3）思维导图，能帮助一目了然的展示思路。
无论哪个版本，把所有内容融会贯通、熟记于心都是必要的。
6.商业计划书先写什么，再写什么？
商业计划书，一般都包含产品介绍、商业模式、市场分析、发展规划、竞争分析、团队介绍、财务规划与预测、融资需求、退出机制等内容；一般按照叙述的逻辑展示。
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7.如何通过数据锦上添花
1）团队和数据往往是初期判断和兴趣点。
如果有飞涨的数据，那就直接拉出来秀一秀吧，亮出数据，有利于增加底气，提高双方兴奋度，并且可以将谈话角度引入“为什么数据涨这么好？”的趋势，进一步提高谈话气氛。
2）数字最有说服力，投资人最喜欢看的就是数字和图表。
有多少注册用户？多少活跃用户？网站有多少 PV？官微粉丝几位数？传播效果如何？有收入的话，收入怎样，利润怎样，平均客单价是否合理？投资人没法仅通过BP就试用你的产品，因此运营数据成为了产品以外最直观的体验。
3）运营数据，适当罗列，建议展示量级和数据里程碑。
比如：APP上线三个月，用户到百万量级，日活在十万量级等等之类的。
8.怎样写好项目的产品介绍
关键词：痛点、解决办法、目标人群、专注。
好的计划书应该融入销售心理学，要站到投资人的心理角度去写：
1）你做的是什么？
一句话概括你要做的事情，解决了什么痛点。
例如“一个预定体育场馆的App”，“体育爱好者和体育场馆一键连接”等等，把想做的事情，提炼成这样一句话是很考验人的，这个提炼的过程，也是不断取舍产品定位。
思考产品方向的过程，建议直接体现在首页。
2）你是怎么做的？
发现需求和痛点，你拿出了什么解决方案、提供什么服务？
和竞争对手的做法有什么不一样？你的方案有什么优势？
只要产品逻辑清晰，几句话就可以将痛点描述清楚。
投资人深谙行业规矩，只需点出创新点所在即可。
3）取得了什么样的效果？
有成绩有数据？一定要拿出来亮一亮；运营数据（用户数、转化率、营收等等）。
产品介绍，以下几点需注意
1）不能太苛求细节。
产品的交互图、流程图、具体功能、操作都不需要，如果用户体验或者视觉设计是很重要的卖点，可单独拿出体现；
但投资人想了解的更多是产品是怎么解决用户需求的。
2）不要只讲想法和点子。
投资人要的不是点子，一个点子往往一个人想到的时候，还有其他很多人都想到了，怎么做才重要。
3）不要吹牛、夸张。
别说“我们要成为中国最大的什么什么……”也别说自己是“最好最好的什么什么……”
4）不要追求大而全。
这里核心是要突出专注，表明你就想做一件事，而且就想解决这件事中的某一个关键问题。
关于用户
你的产品将面对的用户群是哪些?一定要有一个用户群的划分。
用户获取，即你的项目如何得到第一批用户？大概数量有多少？
关于痛点
是什么？为什么是现在？怎么解决？
根据马斯洛需求层次理论判断，看你的项目是不是瞄准了真实存在的需求。有潜力成长为大公司的项目一定试图满足人们更基础更本质的需求，而看起来很不错现实中却实属小众的项目常常将注意力集中在了需求的塔尖。
创业者打动投资人，靠的就是生动具体的细节，用户有什么痛苦，我有什么方法解决这些痛苦。从用户的痛点出发做产品才容易成功，在BP中尽可能展示出你产品的动人细节和独特价值。
9.关于商业模式和发展规划
关键词：收入模式、客户（现有和开发中的）、定价、人均客户价值、销售和渠道。
1）商业模式部分主要是要说明你的企业是怎么赚钱的。
主要包括你向谁提供产品或服务，你的产品或服务主要内容是什么，你怎么收钱，以及你的产品或服务是如何制作与提供的等等。
这一部分最好简单明了，让所有人一看就知道你是怎么赚钱的。
2）投资人需要的是能够把钱当做自己钱来花并且能涨的创业者。
因此一个切实可行的盈利模式是投资人关心的事，你需要告诉投资人：商业盈利模式是怎么样的？这样的模式是可靠并且有盈利期望的。
3）如果真的不知道怎么挣钱，你可以不说。
可以老老实实地说，我不知道这个怎么挣钱，但是中国一亿用户会用，如果有一亿人用我觉得肯定有它的价值。
4）明确自己的战略思想。
这个产品做出来以后，怎么推广，打算用多少时间做到多少的用户量，公司会怎么去扩展，希望占有多少的市场份额，这一步做好以后，下一步会怎么做，一步一步的，一个公司长远的一个发展，毕竟投资人投资的不只是产品，而是这家公司，需要了解这家公司长远的一个发展。
产品分析要能细分到自己一年内做的事；列出自己超越对手的关键点以及一年期的工作要点。
10.如何做好市场和行业分析？
1）你的产品或服务针对什么市场？
这个痛点背后的商业价值有多大？你的目标是占有多大的市场份额？（根据产品和定价来估算的真实有效收入市场，而不是瞎扯万亿市场。）
用一句话来描述市场规模和潜在的远景。
2）有多少用户可能使用你的产品，百万级、千万级还是亿级？
当然，市场预期不能仅看用户数量，一些用户数少但客单价高的产品或服务也可以被认为有很大的市场预期，比如各类 2B 服务。
3）市场竞争情况如何？
有几家在做？行业和市场的细节是什么情况？为什么现在切入的时机正好？
4）说明你如何来行之有效地做市场。
最忌讳的就是通篇讲产业、讲概念，不务实、不落地。应该告诉投资人的是你的市场选在哪、你的机会在哪。
别斗胆说你需要1000万去做媒体广告建立企业品牌……初创的公司是没钱玩那些奢侈游戏的；你不如说“我们已经和XX达成意向，通过他们的渠道进行捆绑在全国推广……“
5）行业分析，突出对行业的理解和认知，不是简单的罗列数据。
宏观市场数据，VC们大多数都一清二楚。市场大，不代表有需求。
要描述在目前的市场背景下，你的项目抓住了一个用户的痛点；或者你的项目可以为用户带来更高性价比的产品或服务。
尽量列出与竞争对手的对比分析，表明当前的商业机会。重要的是与你的产品直接相关的市场数据，即微观市场、力所能及的市场，这些数据越详细越好。
11.正确分析你的竞争对手
关键词：竞争对手、核心竞争力、竞争壁垒、渠道优势、差异化。
1）将竞品写出来的好处是：可以比较各自的优势，分析战胜他们的策略。
2）商场如战场。兵法云：知己知彼，百战不殆。
投资人的收益不仅与被投资方是否做得好有关，也与其竞争对手的强弱变化紧密联系。竞争对手的情况分析，对于投资前景的判断和项目收益预测必不可少。
3）商业计划书里对于竞争对手分析的忽略或语焉不详，显然不是“知己知彼”的表现，“没有竞争对手”或随便提几个同行，并没有针对性地就所涉及业务领域进行对比分析，难以取得投资人的信任。
只有太细分且没有成长空间的市场才会缺少竞争者。
4）竞争对手包括直接竞争对手、间接竞争对手和潜在竞争对手。
把潜在竞争对手列出来，把各自的侧重点和业务方向描述清楚，让投资人了解在这样一个竞争环境里，为什么你还能有立足点，也有助于分析产品的差异性。
核心竞争力：
为什么这件事情你能做，而别人不能做?否则如何这件事谁都能干，为什么要投资给你?你有什么特别的核心竞争力?有什么与众不同的地方?关键不在于所干事情的大小，而在于你能比别人干得好，与别人干得不一样。
突出自己的亮点。只要有一点比对方亮就行。刚出来的产品肯定有很多问题，说明你的优点在哪里。
渠道优势：
名人明星创业，成熟企业转型，都会为新项目带来很多现有渠道。自己或团队的亲朋好友提供的资源，团队里有巨头出走员工，都是渠道优势的一部分。
相比技术和团队，渠道优势并非真的优势，因为渠道是别人也可以用的。渠道仅作锦上添花，决不能拿来当核心竞争力。
差异化：
保持差异化，将有限资源集中到一个简单明确的点上。
竞争壁垒可分为如下五类：
1）不可能抄袭 。
存在某种绝对性的保障致使其技术或模式是不可能被抄袭的，常见于生物医药类产品或政府特许经营类产品。
2）抄袭难度很大。
没有绝对保障，但在技术上或模式上的复制门槛导致无法复制。比如有突出个性的团队或个人，eicoDesign、罗辑思维等。
3）有一定抄袭难度。
在技术上或模式上可以复制，但需要耗费大量成本，大部分国内的技术性创业企业位于该层面。
4）抄袭门槛较低。
模式和技术都比较清晰，只要组建好团队可以随时抄袭。
5）抄袭无门槛 。
该产品已经标准化，任何一个人都可以轻易的复制。
有壁垒的竞争态势市场竞争是不可避免的，但竞争壁垒决定着竞争的态势。企业在选择创业项目时，必须考虑提高竞争壁垒，以形成相对好的发展环境。
竞争壁垒首先是技术壁垒，要有专有技术；其次是资源壁垒，相对垄断原料来源；还有是许可壁垒，取得众多的经营许可证和资格等级证等。通过提高市场进入壁垒，获得持久的竞争能力。
竞争对手分析有几点需要注意：
分析竞争对手时不要回避，不要顾左右而言他。
不要说“我这个想法前无古人后无来者”这样的话，投资人一听这话就要打个问号。有其他人在做同样的事不可怕，重要的是你能不能对这个产业和行业有一个基本了解和客观认识。
12.做好团队介绍要注意什么
1）团队的重要性。
有这样一种说法：“宁可投资一流人，二流项目;也不投一流项目，二流的人”。
也就是投人投人再投人，所以大家最关注团队，只要团队好，模式、市场与利润都是可以创造的。
所以企业融资最应该关注的是团队，而投资者最关注的也是团队。
2）投资人希望看到你要做的事是适合你做的。
创业者做项目，需要有相关气质，积累过相关经验，在要做的事情上有过积累，不能只是因为你想做一件事你就去做。
如果你要做旅游，那VC希望你是热爱旅游的；如果你要做社交，那么你应该热爱社交，是微博、微信上的社交达人；如果你要做游戏，那么你应该是一个骨灰级玩家或资深开发者。
3）突出团队项目的经历和经验，与当前项目的匹配之处。
你之前做过什么不重要，重要的是你之前的经历和经验跟现有项目的契合度。
需要介绍团队主要成员的背景和特长。强调个人的能力适合该岗位，团队的组合适合创业项目。稳定的团队利于融资。
互补的管理团队是企业的核心。
团队成员的职能和工作经历，建议以下格式：
姓名、年龄、目前职位、个人能力和历史业绩。
团队背景就跟学历一样，一开始可能是个敲门砖，但一旦项目正式启动，投资人关注的就是核心成员间的默契和互补性、项目本身的发展速度了。
投资人不会被顶级文凭、过去大公司的工作经历所蒙蔽，他们首要关注的是某个的行业面临的主要挑战，以及你的团队是否有经验应付这样的挑战。
注意事项：
不要粗暴地把一群牛人聚在一起。
区分合伙人及普通员工，不要让投资人以为你们的股权划分有问题。
如果你没有合伙人？这种情况是很难融资的，先去扩充团队吧。
能不能得到团队成员的信任，一起跟着你做事，也证明了创始人的能力和魅力。
13.关于财务预测与计划
1）投资人不会把钱交给一个没有计划和目标的创业者。他们想要知道的是，公司什么时候能够达到收支平衡……
2）市场变化风云莫测，不要预算未来三年挣多少钱，没人会信。
说说未来一年或者六个月需要多少钱，用这些钱干什么?大概会花多少钱在人力成本上，多少钱在服务器运营上，多少钱在市场推广上，每个月固定成本是多少，运营成本是多少，半年花多少钱，一年预计花多少钱，至少你对公司未来怎么花钱心里要有计划。
3）如果业务成功，什么时候能达到盈利，如果业务遇到问题，自己的财务状况能够继续支持企业运营多久，这些都是创业者需要思考的问题。
4）不要预测过高、过于夸大和吹牛；难以置信的利润和回报是不足取信的。
带着现实和保守的态度，才能使你获得认真对待。财务预测自己没谱干脆先不提（周鸿祎）。
14.关于融资需求与股权结构
1）早期项目的盈利不重要，投资人主要对高增长感兴趣。表明你的融资计划，需要多少资金，准备稀释多少股份。
2）分析一下自己一定时间需要用的钱，你将在接下来的3-6个月时间里做哪些事？例如团队如何组建、产品如何开发、营销推广如何开展，各个方面的费用开销大概是怎么样的？以及你希望融资的金额和出让的股份比例。
特别值得一提的是，项目早期融资的时候，过高的估值或过多的股份出让，对于公司未来发展都是非常不利的。
稀释的股份要少于30%，稀释太多你就是打工的了，稀释太少投资人可能不太感兴趣。
3）说明需融多少钱，前几轮融资是谁投的，当时怎么遇到或者决定的。
早期没有必要特别纠结估值的问题，更重要的是拿到一笔钱先把项目启动起来，这比纠结估值更重要。
4）立场上，你的需求是估值越高越好、出让比例越低越好，而投资人正好相反。估值和出让比例可以人为调整，于是创业者和投资人有了博弈的空间。
5）估值应该基于投资者真正支付金额的合理估算，荒谬的估值会被直接扔进垃圾桶。
6）建议大家设定阶段目标、小步快走。并考虑好下一轮预计在什么时候启动？
15.关于日后的退出机制
1）VC最关心的问题——如何退出。
一般有上市、公司并购和管理层回购3种退出方式。
2）上市——最满意的退出方式。
3）公司并购——卖给差不多大的公司就是并购，大家进行换股，旧股票变成新股票。VC和创始团队根据自己的股票比例大小分。
其中最不公平的就是最晚进来的 VC先分，之后前一轮的VC分，这样依次下去，最后才轮到创业者。
4）管理层回购——形同虚设，目前受VC投资管理层再“赎身”的事一例也没有。
16.商业计划书内容注意事项
BP是你和投资人沟通的核心框架，你需要确保VC想要了解的问题都包含在里面。
做一份好的商业计划书，下面几点是需要注意的：
1）清晰、简捷。
要把一个项目的要点讲清楚，尽可能多用图表，少用文字，少用很大的图片；
颜色尽可能简单朴素、不要花哨。不必在乎排版、美术设计，正事交代清楚为重；
“花里胡哨”的BP，给人的感觉，可能会对创始人有一个误判，是不是这个团队也是这样的状态？
2）重点突出。
溪不在深，有鱼则清。一份商业计划书写得好坏不在文字的多或少，即便每一个章节都写得面面俱到，但关键内容含糊其辞，恐怕到头来还是白忙乎。
字里行间，VC一眼就能看出你是否诚心诚意认认真真，是否功夫做尽、佐料加足。
3）观点要客观，不要套用模板。
每个项目都有差异之处，核心还是要展现差异化的地方；
不用太在意具体用什么样的格式或者什么样的模板；
少用描述性语言，多提要点和关键词。千万不能带有过多感情色彩。
4）要自信、有说服力。
一个良好的态度不仅是对自己创业的肯定，也更应该是对VC的一种尊重。
5）别太多图片与视频。别用“平台”“唯一”、“全球领先”这些牛词。
17.书写商业计划书的禁忌
1）切忌谈平台。
平台不是炼出来的，不是搭出来，平台得有上下游各个行业的兄弟给你当柱子，他们凭什么愿意给你当柱子，让你在台上风光啊?给个理由先。
很多投资人也是从创业者一步一步走过来的，他们有的也犯过建平台的毛病，当你跟他们提建平台的时候，他们脑袋就大了，你就等着受到他们的思想鞭挞吧。
2）切忌谈只缺钱。
商业规则里虽然谈钱不伤感情，但是钱也不是万能的。如果你的项目就差钱，差多少？百度市值500亿，给你500亿能再造一个百度吗?苹果是世界上市值最高的公司，你要多少钱能再造一个苹果?
VC都是很精明的人，他们中有很多都是成功的创业者转身成为VC的，操盘能力一点也不亚于成功的企业家。如果项目有钱就可以干，凭什么溢价买你的股份?
3）切忌谈市场大。
每一个创业者都对自己的项目信心满满，甚至不少人认为可以改变世界，改变人类社会，并在商业计划书里大书特书。
不管从哪方面看，说假大空的话都对创业者不利，创业是细节的较量，宏观方面的留给经济学家去预测吧。
4）切忌谈没有对手。
有些创业者认为自己做的东西前无古人后无来者，自己是全世界上独一无二做这个生意的；
但没看到不一定代表没有。千万别认为你的Idea牛得要死，没人想到，更没人做到。“山外有山，人外有人”这句话放在人口第一的中国绝对正确；
在你没有弄清这个市场是否还有其他人在做的时候，要么直接说没看到，要么不写，投资人都见过各行各业各种奇葩的人，眼界比你广得多，说的不对或者不够准确，对你的商业计划书来说是减分的。
5）切忌声明“必须签署保密协议”才可查看。
VC不愿意签所谓的“保密协议”；这一类硬梆梆的法律文书令人相当不愉快，尤其是当它们来自初创企业时；
如果不方便透露，那就不写，也不要用“暂不方便透露”“必须签署保密协议”之类的话语，这些大家都懂，但是写出来就很扫兴。
6）切忌求多求全。
不是越多越好，写得越厚越好。很多时候简单明了，更能说明你的底气很足，说明你能把握好关键点。
7）切忌过多强调细节。
有的企业过于强调产品的功能细节，创业者担心VC不了解自己的产品，在商业计划书就写得非常具体。
其实投资者更关心的是你的产品能够解决用户的什么问题。
8）切忌生搬市场数据。
除非这个行业很新，除非这些市场概述是属于自己的见解和分析，否则简单搬运数据，反而是噪音。
不同的项目有不同的侧重点，不要生搬硬套。
9）切忌空话太多。
很多创业者的商业计划书一开头就是大话连篇，从宏观经济说到世界形势。其实不然，大家别小看投资人的智慧，他能投资你，一定是了解你的行业的，因此你就不用做市场基础教育培训了，直接进入主题，简单明了，反而更能说明问题所在；
不切实际的幻想，对于投资人来讲毫无意义，而且很讨厌这些yy来的数据；
“下一个阿里巴巴” “XX行业的阿里巴巴”，这些语句，只会让投资人觉得团队思考不深刻，瞎忽悠，没有属于自己的创新。
10）切忌专业术语晦涩难懂。
商业计划书应该以普通人的口吻来撰写，避免使用任何术语和无休止的缩写形容产品或生产营运过程，以便易于阅读和理解。
11）切忌赌咒发誓。
感叹号不需要出现，这不是在下军令状。越是显得悲壮的事情，越是不会有人在乎；
投资人都是资本家，锦上添花的多，雪中送炭的少。投的是增长，躲的是悲壮。
12）切忌过分修饰、内容空洞。
拿到一份制作非常精致的商业计划书，从设计到排版让人眼前一亮，但是细细一看内容空洞，理由牵强附会，让人觉得云里雾里；
每个VC都会非常认真地对待无限可能的创业者，不会美化没关系，用心梳理内容才是重心，切勿本末倒置。
13）切忌只谈情怀。
有情怀是件好事，但是商业投资是一件严肃的事情，VC投资人可没有这么多的时间搬着小板凳嗑瓜子听你讲故事；
当然，内容充实的前提下，情怀也是件锦上添花的事。
14）切忌呆板不生动。
商业计划书最需要数字与图表，而不是像本小说。写小说可以写得密密麻麻，但商业计划书要的是简单明了，最忌讳的是写得太正规，全是字，能用图与数字表示是最好的形式。
15）切忌兜圈子。
我相信每个VC都是非常认真来对待每一个有潜力的项目的；
极少会有一个VC在商业计划书阶段上当受骗，VC犯错误，多半是投资以后的风险管理，而不是投资前的分析和判断；
VC的看家本领就是看商业计划书，你在讲述实实在在的商业机会还是在瞎编瞎扯，VC个个都是火眼金睛的。
18.投资人对哪些点感兴趣
1）一般投资人关注的要点有用户数，日新增，PV/UV，DAU，留存率，用户停留时长，使用频率，竞品情况，未来发展方向与空间等等，投资人最喜欢看的就是数字和图表，可以根据不同行业进行展示。
2）收入模式 – 清晰的、可信的、明确的、精准的、看得见摸得着的收入模式。
对于一个创业公司来说，没有任何东西可以比收入更加重要了。
3）资金用途和估值。
这也是一个创业者和投资人不可回避的问题。想好了你需要多少钱？准备出让多少股份？不管你的心理价位是多少，你应该明确提出你的要价，不妨让它作为一个谈判的起点吧。
4）有可能在三到五年内将公司价值提高100倍，不管现在值多少钱。
5）在商业计划书中表现出对资金需求有认真规划，而且确实需要这么多钱。
6）有其他投资人准备一起投资的商业计划。VC往往觉得人越多越安全，所以他们通常不喜欢成为交易中的惟一投资者。
7）明确的退出方法。投资人希望看到你已经提前做好了安排，让他们能在交易中拿回自己的钱并获得回报。
简而言之，比较直接的投资人，最关注的就是下面这些点：
1. 市场大不大，增长快不快
2. 产品好不好，逻辑顺不顺
3. 数据涨不涨，指标硬不硬
4. 模式有没有，收钱行不行
5. 团队齐不齐，老大强不强
6. 融资多不多，价格低不低
19.投资人经常问的问题有哪些
1）验明正身，你到底是谁？
2）你要做什么？-你的产品或服务到底有什么价值；
3）你为什么要做这件事情？
4）这件事情为什么重要？
5）怎么做？-你是不是有执行能力和成功的把握。
6）为什么你能做这件事情（技术、团队、市场营销、销售、竞争、里程碑）
7）公司的股权架构是什么样的？
(a) 公司注册在哪里？注册在海外还是国内？有哪些分公司、子公司、关联公司？投资人的钱从哪里注入？公司的架构关系到股东利益是如何体现的？
(b) 你的公司是如何运转的，你有那些部门？你的COO，销售副总、技术总监们是否分工明确，各就各位？还是你既是董事长、又兼任CEO、CFO、系统构架师、人事总监……集大权于一身的封建领主？
8）你自己在项目中投入了多少？
这么宏大的愿景，那么你自己投入了多少自己的钞票呢？如果你一分钱都没有投入，VC们通常会非常怀疑你自己对这个创业项目的信心和创业态度；
不要怕丢脸，如果你告诉他你自己投入了仅有的几块钱积蓄但是已经把事业做得像模像样，他绝对不会嫌你寒碜，而是会把你当成英雄。会放心的把大把大把的钱交给你去打理。
9）什么时候公司账上开始有收入进来？什么时候公司达到盈亏持平？
当然，持平并不是最终目的，公司收支打平了，我就有信心给你更多的钱去扩大规模、去进一步发展；
创业者们应该明白，无论你创立什么样的公司，账面收支持平越早越好；
一个公司开始有收入了，说明公司的产品有市场价值；一个公司盈亏持平，说明它是有盈利潜力的；只有具有盈利能力的公司，才是正真有价值的公司。
20.写好了商业计划书，如何找投资人
1）几流的项目，就找几流的投资人。不想把项目或者投资人分成三六九等，但不可否认，越级挑战总是比较难的事情。
2）投资人都有圈子，找到一个投资人以后先交朋友，即使没谈成也会介绍很多做投资的朋友给你。
3）团队内有一个人专门负责沟通融资，经常和投资人喝喝茶谈谈感情。其他团队伙伴专注到各自的事情上，避免被融资这件事牵涉太多精力。
4）找个孵化器蹲着吧，见到各种投资人的机会还是很多的。
21.邮件发送商业计划书的注意事项
1）邮件标题和商业计划书的主题页：项目名称+创业领域+模式，方便投资人和自己搜索和存档。
如果邮件正文能够把附件内容大概的罗列出来，打开附件的概率会更高一些。
2）不要群发——这是基本的尊重，最好稍微花些时间到这些VC的网站上去看一下他们各自的投资方向和领域，对症下药。
3）不要压缩包——很多投资人是用手机查看邮箱的，解压缩不一定支持。
4）不要大文件——将PPT转成PDF文件会小一些，除非是数据图，一般的图片都可以适当压缩。
22.种子/天使轮、A轮、B轮的商业计划书有哪些区别？
1）种子/天使轮的BP最重要的是把“我在做什么”这件事情讲清楚。这时候项目处于0到1的阶段，可以有节操的画饼，投资人也吃这套。
2）A轮，最重要的是告诉投资人“我已经证明了项目的价值，需要钱获得更多的用户。”
这时候项目处于1到10000的阶段，大部分情况下投资人已经可以试用产品，最有说服力的就是漂亮的用户数据。
3）B轮，最重要的是展示“我已经有好多用户，需要融资来驱动商业模式。”
这时候项目大结构应该已经稳定，下一步就是要告诉这个阶段的投资人，项目的变现能力，来让投资人对自己投资的回报有信心。
23.商业计划书现场演示要注意哪些问题？
1）问一下投资人有多少时间可以用来开会，再在他告诉你的数据上打个8折。
2）核心成员尽量全部到场。
3）初始阶段与投资人面对面的交流，一定保持一个好心态。
有些投资人喜欢用比较有攻击式的语言，不要着急沉着地应对就可以了，大不了换一家聊。
24.其他补充
一般标准的融资分为三个阶段：
1.融资准备阶段（写BP）
2.市场推介阶段（见投资人）
3.尽职调查阶段
看看有没有国外对标企业：
这一点是中国的创业者特别“赚”的，因为国外有很多可供参考的商业模式已经被验证。比如百度是中国的google，人人网是中国的facebook，微博是中国的twitter，美团是中国的groupon等等。
如果你有更进一步的探索，可以不是简单的对标，以A+B的模式，也能吸引投资人。比如大众点评是tripadviser+groupon+xxx等等类似的案例可以参考。这样讲故事会比较方便，投资人也会更加信服。（来源：真格基金）
【延伸阅读】如何撰写商业计划书？
【什么是商业计划？就是你的大纲！你的商业计划书如果第一印象不能抓住投资者，你就失败了一半。我们都知道商业计划书的最终目的是要说服投资者，那么在大纲范围内，有条不紊的呈现你的想法就是你必须要做到的事情。所以，当你开始写商业计划书的时候，你心里必须有大纲。希望企业家可以一行一行看完，这样的思维模式对创业是很有帮助的。】
摘要
一句话说明理念由来。（切入点）
一句话说明市场的需要。（市场前景）
一句话说明你们提供了什么需要。（产品）
一句话说明还有谁提供了这些需要。（竞争对手）
一句话说明你们提供的比他们提供的强在哪？（优势）
一句话说明你们如何做出这个“强”。（研发）
一句话说明你们如何把“强”弥补到“需要”那里去。（市场运作）
一句话说明你们弥补的需要能赚多少。（盈利模式）
一句话说明你们赚的分给我们多少，要我们提供什么。（回报）
一句话介绍一下你们。（团队优势）
如摘要的思维逻辑，正文就是在这样的思维框架下进行。
还没有注册公司的话则自行换为“团队”，再引用“公司”的思路自行编制计划书，而我给的这份思路文案里，有一部分是可以删除的。
正文要求：所有一句话能说完的，绝不两句话。
第一章 基本情况篇
公司叫什么。
公司在哪。
公司是什么性质。
公司股东有哪些。
控股结构是怎样。
公司主要业务是什么。
公司员工组成是怎样。
公司财务怎样。
公司近期目标和长期目标是什么。
第二章 公司管理
概述。
高层是哪些。
高层简介。
高层怎么分工。
管理体系是什么。
融资后要设立哪些机构及相关的人员配备。
管理层及关键人员将采取怎样的激励机制和奖励措施。
管理层的薪酬，是否有员工持股计划。
公司是否建立人事管理制度。
对有关知识产权、技术秘密和商业秘密采取的保护措施。
公司是否存在关联经营。
公司、公司主要管理人员是否卷入法律诉讼及仲裁事件中，对公司有何影响。
第三章 行业情况
概述。
市场前景怎么样。
谁在使用产品。
使用的目的，为何购买。
列出产品的前三大客户类型，以及他们购买力。
所投资的产品行业目前所处发展阶段。
是否拥有的专门技术、版权、专利、配方等。
更新换代周期是多久。
说明本产品是否有标准。
产品与同类产品的比较。
本公司产品的新颖性、先进性和独特性。
重点说明在性能、价格、售后服务和技术支持等方面的优势。
本公司与行业内五个主要竞争对手的比较。
影响行业和产品发展的因素。
过去3~5年各年全行业销售情况，列明资料来源。
未来3~5年各年全行业销售收入预测，列明资料来源。
公司未来3~5年的销售收入预测（融资不成功情况下和融资成功情况下）
第四章 研发
概述。
产品成品演示。
产品功能表。
依据功能表的研发架构。
已研发成果及其先进性。
未来要研发什么。
公司在研发资金总投入是多少。
计划再投入的研发资金是多少。
列表说明每年购置开发设备、开发人员工资、试验检测费用、以及与开发有关的其它费用。
现有技术资源。
研发模式是怎样。
对研发队伍有怎样的激励机制和措施。
未来3~5年在研发资金投入和人员投入计划，列表说明。
第五章 产品制造（互联网行业则自行替换成产品运营）
概述。
公司目前的年生产能力, 厂房面积和生产人员数量（替换成互联网行业即维护人员多少，服务器并非数据量，维护效果如何，以下自行替换）。
生产方式。
生产设备先进程度如何，价值是多少，是否投保，最大生产能力是多少，使用寿命。
如需增加设备，采购计划、采购周期及安装调试周期。
产品的生产制造过程和工艺流程。
何控制产品的制造成本，哪些措施。
产品质管理体系。
关键质量检测设备, 成品率控制方法和采用的控制标准。
原材料、元器件、配件，零部件等采购情况。
采购渠道。
原材料质量控制手段。
第六章 市场方案
概述。
产品定价方式。
销售成本的构成。
销售价格制订依据和折扣政策。
销售网络、广告促销、设立代理商和售后服务方面的策略和办法。
市场方案的竞争优势与哪些因素有关。
对销售人员采取什么样的激励和约束机制。
竞争对手的销售方案。
你们有哪些优势。
短期销售目标。
长期销售目标。
列表营业额预测。
列表说明市场份额的预测。
第七章 财务状况
概述。
列简表说明公司在过去的基本财务数据。（主营收入、主营成本、主营利润、管理费用、财务费用、净利润、补贴收入、总资产、总负债和净资产，主营产品的盈亏平衡点、毛利率和净利率。）
说明财务预测数据编制的依据。
在你们这个依据下，提供融资后未来3 年项目盈亏平衡表、资产负债表、损益表、现金流量表。
说明与公司业务有关的税种和税率。
公司享受哪些优惠政策，由谁提供。
第八章 风险
概述。
详细说明创业中可能遇到的政策风险、研发风险、市场开拓风险、运营风险、财务风险、对公司关键人员依赖的风险等。
如何量化这些风险。
这些风险的对策和管理措施。
决策后风险是否降低，程度如何。
最终投资分险有多大。
第九章 融资计划
概述。
融资目的和额度。
说明拟向投资者以什么价格出让多少股权，作价依据是什么。
资金用途和使用计划。
列表说明融资后项目实施计划，包括资金投入进度，效果和起止时间等。
说明投资者可享有哪些监督和管理权力。
哪些方式参与公司事务及参与程度。
说明公司将为投资者提供怎样的报告。（如年度损益表、资产负债表和年度审计报告）
说明投资的变现方式，上市，转让，回购等。
说明融资后未来3 ~5 年平均年投资回报率及有关依据。
第十章 进度表
详细列明项目实施计划和进度，注明起止时间，已完成成果，计划完成目标，各项目资金投入，各项目资金产出。（来源：总裁视野）
中国企业三大死法：大企业死于政商关系，中等企业死于集资，小企业死于商业竞争！
来源|笔记侠 作者|冯仑
凡是做了二十年以上的民营企业，他们现在的心理状态除了有丰富的联想情感以外，更重要的是一颗破碎的心。这二十多年来，这些民营企业大部分是家破人未亡、妻离子不散、苦大没有仇。
经过了二十多年的折腾，他们现在的心理状态就是：不能相信什么，也不能信任什么；不能不相信未来、也不能不相信历史，基本上属于非常矛盾的混合体。对于所有的过往留下的记忆，其实美好的也不是很多；对于未来，他们仍然有憧憬，但是已经打了折扣。
他们最羡慕的就是教父柳传志的故事。那是一个完美的故事：从体制内出来做生意，赤手空拳创业，四十多岁开始创业到企业做到全球最领先，然后最后控股公司上市；家庭和睦、子女也很有出息，在商业的江湖上开始搅动起另外一片天空；人生很完美、朋友非常多，没有敌人。我发自内心地说，我认识他二十多年，他的结局算是非常完美的。
那个年代的民营企业都在想着怎么有个好的结局。就像习总前两天说的“靡不有初，鲜克有终”：一件事开始很容易，有好的结局不容易。你看在商业上，辜振甫一生追求一件事，就是下台的时候转身要优雅，可惜最后也没能如愿。所以对老民营企业家来说，最后的考验是收场，而不是开场。大家看媒体上的相关新闻，要么就是卖了，要么就是转型，要么就是退休，要么就是收购，总之都是和退场有关系。
那么退场以后做什么？每个人就开始规划如何为自己活，因为在做企业的时候，他们都是在为股东、为社会、为员工，常常很被动。我不知道大家有没看过一个广告，说“老板不哭”。李总理也很同情老板，他说，当你们在领工资的时候，你们的老板可能正含着泪在贷款协议上签字，借钱发工资。
所以王石总说要“换个活法”。“换个活法”的意思是怎么让你的人生更丰满，开拓你人生新的事业天地。王石他们的想法是70岁以后去阿拉善的沙漠上驻地。这就是换一种活法，与钱无关，只关乎自己的梦想和情怀、自己的身体健康。
今天我们要缅怀那些三十年来为民营事业的发展牺牲的朋友。民营企业有很多“两院院士”，一进法院、二进医院。我们时常想起他们为什么会牺牲，除了他们自己不注意身体，更多的是因为其他的社会原因、制度原因、体制原因。
可是为什么会这样呢？他们本来也该坐在车里，但是却只能在“彼岸”休息。我们对这些民营企业除了缅怀，还要反思一下他们的死因。因此我们总结出他们的死因，大体上属于三种：
由此造成的死亡率是第一位的，特别是那些规模大、影响力比较大的企业。当年关于马云创办的湖畔大学到底上什么课，他本人提了一个建议，大家都很赞成，就是研究民营企业的死亡。把死亡研究清楚了，剩下的都是光辉的前程。而其中被研究最多的就是政商关系。做企业的首先把政商关系这种死亡陷阱避开了，就至少能多活五年。
政商关系导致的死亡率为什么这么高呢？因为我们现在正处于社会转型的时代，市场经济正在由一个野蛮生长的状态进入到一个法制秩序的状态。在这个过程中，磕磕碰碰在所难免，能够做到善终的、毫发无损的人太少了。
比如说任志强，曾经因为投机倒把罪被关了一年，因为当时只要你卖的东西不是自己生产的，从甲地卖到乙地还加价的，就都是投机倒把。今天大家无法理解，因为这些现象太多了，可当时这会被定罪，这就叫“制度性摩擦”。后来法律变了，他就出来了。
当时民营企业的制度上有很多“口袋罪”，像抽逃资本、非法经营、集资等等，所以三十年来民营企业的死亡最多的就是这种制度冲突造成的。
我们分析政商关系，它大体上可以分为三种：
这一点上面分析过了。
这个关系比较不乐观，因为国有资本有几个属性，一个是超经济特权，不能流失，在国有资本上，有意识形态的神圣性和政权的强制性保护，所以它有不同于普通资本的特殊属性，在财务审计上、人事管理上、利益分配上，统统都有一套和民营资本完全不同的游戏规则。
另外，国有资本没有人格化。我们常说苦大没有仇，就是因为常常不知道该找谁。如果资本的地位不平等，那么混合经济对民营企业来说就是一个特别大的挑战。如果这种混合经济想成功，那么国有资本的属性就应该和民营资本一致，应该淡化它的意识形态特征，淡化它的超经济特权，使它回归于普通资本，这样才有可能把它混合好。
大大小小的官员都可以叫政治家，大大小小的老板也都被叫做企业家，政商关系就演化成领导和老板的关系。那么这种关系应该怎么处呢？《论语》里面说：“唯女子与小人难养也，近之则不逊，远之则怨。”其实就是在说，关系太近或太远都不行。
如果上面这三方面的关系处理不好，在治理结构上就会体现出一个特点，那就是资本的权力过于集中，一个人完全说了算，这样的公司出问题的概率高。如果是透明的上市公司，死亡的概率反而不会太高。治理结构非常重要，在治理结构上适当地改善、增加透明度，再加上你自己的自律，同时处理好和外部的法律关系，这样的企业就可以避免这一类的死亡。
民营企业在过去的三十年中，资源尤其是资本的资源非常短缺。因为国有经济占了大部分的信贷资源，所以民间资本没有来路，于是就出现了集资。
民间资本获得资源有以下三种形式：
这种人不集资，他们的行为方式是诡异、低调和贪婪。这一类民营企业家配置资源的效益特别高，能量也相当大。
比如我们的上市公司，这一类民营企业家比较中调，甚至是高调，他们愿意和媒体沟通，也不用集资。
真正在集资上死掉的大部分是草根民营企业家。他们不懂发行股票，只能靠地缘、亲缘和血缘关系集资。这种集资方法非常粗糙和简单，也忽视了基本的法律约定。如果你没有配置资源的特权，又没有市场配置资源的经验、知识和能力，就只好走民间的集资路线，那么当法律过于严苛的时候，就容易出状况，被冤死或者误伤，于是走向彼岸。
前两种死亡是有中国特色的死亡，而这种死亡是正常的死亡。小微企业的这种死亡率特别高，存活五年以上的企业不到7%，十年以上的企业不到2%，存活率可以说非常低。
我们希望后面的企业家能避免前两种死法，但对于第三种死亡我们是无能为力的，因为在每个制度下它都可能死。我们研究先烈们的死亡规律，发现越大的企业越死于政商关系，中等企业多死于集资，而微小企业则往往死于商业竞争。当我们从他们的安息地前走过的时候，一定要好好想一想，怎么能够避免死亡。
这个车队如果继续往前走，我们会发现车上幸存的大体上是三类民营企业家：第一类是纯草根的民营企业家，他们很能干，是非常有力量的赚钱机器；第二类是红顶商人，又做民营企业，又在政协人大有头衔；第三类是彻底市场化的民营企业家，比如现在的互联网公司、科技公司，他们就做产品和服务。