新零售专业咖啡运营商的“中国速度”：凭什么5个月开出525家线下店？
汤唯和张震可能也没想到，几个月前他们代言的一个新咖啡品牌luckin coffee（瑞幸咖啡），在4个多月内开了400多家线下门店。
到5月底，这一数字将达到525家。
这是什么概念？
英国最大的连锁咖啡品牌COSTA 2006年底进入中国，13年的时间开了400多家线下门店，平均一年开30多家。
从1999年1月星巴克在中国大陆开设第一家门店算起，20年在中国130多个城市开了3000多家门店，算下来大概平均一年开150多家门店。
换句话说，瑞幸咖啡5个月的开店数量超过了COSTA用13年在华开出的门店数量；也超过了星巴克在华3年的开店量。
星巴克占据了中国咖啡市场51%以上的市场份额；COSTA是中国仅次于星巴克的第二大外资咖啡连锁店。
半年内，用“连环闪电战”开出500家咖啡馆的人，正是瑞幸咖啡创始人钱治亚。
（一）
5月8日，瑞幸咖啡在北京举行了盛大的发布会，宣布正式营业，同时发布了“无限场景”（Any Moment）品牌战略。
钱治亚解读了瑞幸咖啡的定位和愿景：瑞幸咖啡是新零售专业咖啡运营商，要“做每个人都喝的起、喝的到的好咖啡”。
在创立瑞幸咖啡之前，钱治亚任职于神州优车，既是神州优车的创业元老又是COO。在神州有超过10年的运营管理经验，被称为“运营一姐”。丰富的线下运营经验以及与移动互联网的融合，正是钱治亚的长项。
所以，瑞幸咖啡的打法是：用有故事的“品牌”，以互联网方式切入传统咖啡业，用新技术，满足新需求，创造一个此前市场上，从未有过的——新零售专业咖啡运营商。
（二）
显然，短期内爆红的瑞幸咖啡用的是互联网打法，突破传统咖啡馆从业者的思维惯性。
无论是从营销，到地推的户外广告，再到线上的注册即送、推荐再送的补贴手法等等，瑞幸咖啡悉数使用典型的移动互联网“玩法儿”。
因为出行市场的“打法”已经被证明了：用资本和“故事”可以烧出一个大市场。
“烧钱”这事儿，本身就是新旧商业模式所争议的焦点。
一家500亿市值公司的高管为了一杯咖啡离职创业也极具话题性。
更关键的是，钱治亚本身就携10亿元杀入了被外资咖啡品牌主导的中国咖啡市场：这10亿元原计划就是用于品牌推广与市场教育。
张震、汤唯的代言，“这一杯，谁不爱”更是吸引了很多都市白领与宅男为瑞幸咖啡的“小蓝杯”买单。
大量的资金投入让瑞幸咖啡在极短的时间内取得了很大的知名度，也让瑞幸有足够的支撑去做各种测试。
早在2017年10月5日，钱治亚就在神州优车总部的一楼大堂开了第一家内测门店。同年10月28号，又在北京的银河SOHO开了第二家外测店，一个位于二楼、人流量不大的地方。
钱治亚说，“之所以选择这样的地方进行外测，除了测产品、流程和服务体系外，一个很重要的就是测试流量对我们店的影响。”
经过这样的测试后，从2018年1月1日，瑞幸咖啡从北京、上海陆续开始了全国范围内的试营业，直至到5月8日正式对外宣布营业，钱治亚带领瑞幸咖啡“搏”出了一个让人瞠目的数据：开通13个城市、400多家门店、130万客户、500万杯咖啡。
更关键的是，试运营阶段，瑞幸咖啡收集了大量客户反馈信息，进一步优化产品，同时，通过大量的订单进一步完善了服务流程和运营体系。
钱治亚通过如此长期的、史上最大规模的“试营业”，是用“钱”在磨合和完善各个环节、流程和服务体系，进而达到低成本、高效率的目的。
钱治亚说，“4月18日对我们来讲是一个值得小骄傲的日子，因为那天我们登上了苹果App Store美食佳饮排行榜的NO.1，到今天，我们一直都是位列前茅。”
瑞幸咖啡要做的是改变、打破现有咖啡市场格局，甚至引领咖啡风尚的事情。
这明显区别于星巴克创始人舒尔茨将星巴克定位为除了家里和办公室以外的“第三空间”，人们可以无拘无束地在星巴克里相约。
钱治亚则提倡“无限场景”，即不局限于特定的时间和空间，随时随地都能喝到高品质的咖啡。
同时，钱治亚希望将咖啡深度植入办公室、校园、机场、加油站等各种场景中，让喝咖啡这件事儿成为一种常规的“日常消费”。
钱治亚举了一个颇具日常感的场景例子：“在上班路上通过App下订单，在离公司最近的门店取一杯就走。”
当然，这个场景要依托于足够多的门店和网点资源。
（三）
瑞幸咖啡计划开出四种店型：ELITE旗舰店、RELAX悠享店、 PICKUP快取店和KITCHEN外卖厨房店，不同店型在门店面积、店员配置、功能均有所区别，以各种形式全场景覆盖消费者的需求。
前两种依旧可以充当社交空间，既可堂食，又可以外送，而后两个则旨在追求覆盖密度。比如，PICKUP快取店则是“简配场景+自提+外送”，而外卖厨房店则只做外送。
这种多店型选择既可使门店有不同的定位和分工，又能降低开店选址的难度，毕竟优质的店址资源是稀缺的。
众多的门店是巨大流量入口，户外广告及补贴策略，也让瑞幸咖啡获得了大量的客户数据，这也使瑞幸通过“大数据”实现了线上线下很好的结合，互为引流。
瑞幸方面提供的数据显示，在完成装修的525家门店中，悠享店和快取店的总数为294家，外卖厨房店的数量为231家，占比达44%。
其中，厨房店占比较高，一是因为外卖厨房店开店难度小，易于扩张；二是通过外送厨房达到目标区域的全覆盖，“这样在营销时，不会造成客户看到广告而订不到咖啡的情况，避免造成客户体验不好。”
瑞幸方面透露，未来外卖厨房店的占比不会高于门店总数的15%。
值得一提的是，瑞幸咖啡通过APP，充分利用移动互联网全部实现线上点单，没有现金交易，免排队、免等待，购买的流程更加顺畅便捷。即便在线下门店也不会看到点单、等待支付的漫长队伍。
钱治亚认为，“这种交易模式会更加符合移动互联网下的新消费体验。”
瑞幸咖啡有一整套门店系统用于提高效率、降低成本，比如智能选址系统可以根据外卖订单配置最佳门店位置；智能派单系统可以提高每个门店的业务饱和，提高门店坪效。
瑞幸咖啡的拓展模式要求其门店的网店要足够多、足够密集，即方便自提，又能缩小外卖的配送半径。当然，目前500多家的规模还远远不够。
毕竟，要做到步行10分钟就到达门店和外卖30分钟“慢必赔”的目标，并不容易。前者要求的时间尽可能更短，后者则关系到咖啡的口感。
（四）
钱治亚的理想是，在每一座写字楼里都开一家瑞幸咖啡。
选择咖啡这个行当，最初源于钱治亚本人喜欢喝咖啡。
目前，中国每人每年只喝4杯咖啡。即便在北京、上海这样的一线城市，人均消费量也不过20杯左右。
这与国外市场相比，差距非常大：欧洲每年人均咖啡消费数量是750杯，美国是400杯，韩国、日本以及香港和台湾地区人均消费量是200杯。
这个差距恰恰是市场的空间和机会。
钱治亚认为，国内外人均咖啡消费量的巨大差距不是中国人不喜欢喝咖啡，而是中国咖啡消费存在两大痛点：
一是，价格高。阻碍了中国消费者日常的高频次消费，咖啡并没有真正进入普通的百姓家；二是，购买不方便，抑制了消费者的消费欲望。
瑞幸咖啡正是从这两个痛点入手，迅速占领市场，让竞争对手措手不及。
策略的逻辑相对简单：一是高质低价；二是实体门店足够多，并与自提、外卖相结合。
钱治亚表示，咖啡一定要好喝才会有市场。
高品质、专业化是瑞幸咖啡试图打造的产品和品牌形象，其采用的是阿拉比卡咖啡豆和市面上最新、最先进的瑞士进口咖啡机，让用户拥有良好的场景和体验，同时这也是新零售的核心之一。
瑞幸咖啡定位于新零售专业咖啡运营商，其核心是通过互联网大数据达到产品品质、价格和便利性的完美均衡。
这三者本就是矛盾的，而大数据的运用则可以让三者趋于平衡。这个优势更需要足够的门店数量或网点来支撑。
新商业模式，互联网玩法，新技术满足新需求。无论未来怎样，至少，瑞幸咖啡有了一个好的开局。
甚至有人这样评价：不得不承认，开场这一战，钱治亚打得非常漂亮。当然，良好的未来还需要一个前提：你必须有充足的资本支撑下去。（灵兽传媒原创作品）