说说制造业的成本分析
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以下为本文： 越来越多工厂注重成本分析 这两周，不断有新朋友加我微信，而且很多都是询问我有关成本分析的方法。今天又有朋友也问我，可就临时找不到之前的对话，这MAC微信就是有这个好处，每天自动帮我清除对话内容，手机上又搜寻不易，算了，我还是码字一一回复。 也因此，今天让我警觉，是该写一下工厂的成本分析。 我的小故事 上世纪86年，我在PK公司担任总管理处经营管理组的经营分析岗位，占据最大的工作份额就是产品成本分析。记得我第一次提交资料上去，第二天就蒙总管理处老大L副总的召见。我们这个老大毕业于台湾大学统计系，是老板从台湾塑胶公司高薪挖角过来的。 L副总很客气的让我坐下，还让他的秘书（我初中的学姐）端了一杯茶给我。一开口就非常直接的告诉我：小齐，我们看了你昨天的成本分析，做的是很好，问题是大概只有我这个统计系的看得懂，其他几个经理都看不懂你的分析。 副总这一开口就让我脑门直冒汗，心想我有这么差劲吗？ 原来，我用了最小平方法做成本的解析，虽然说的头头是道的，但阅读的人看得云里雾里，虽然我的分析与推论都让他们抓不出毛病。最后，副总让我一周内重新做六个厂八种产品大类的成本分析，而且要求 分析的内容能跟车间的班组长（甚至是工人）直接对话，要让他们看得懂。 副总说已经跟老板延期一周开经营检讨会，所以我只有7天的时间。 中午吃饭的时候，我跟品质控制组的曾兄说起早上被召见的事情。曾兄问了我一句：小齐，你知不知道我们公司里面很少有名牌大学生，可以说，大部分都是名不见经传的学校毕业的？ 我老实巴交的回答：不知道。 曾兄搭着我的肩膀很二的说：那些都是有血统证明书的狗，都是养尊处优的狗，我们都是杂牌学校毕业的，没有血统证明书，但他们那些都打不过我们，你知道为什么？ 我看了看曾兄，说：不知道。然后塞了一口饭进嘴巴。 曾兄说：他们就只能坐在空调房里面吹冷气、喝咖啡、做着没人看得懂的文章，我们就不一样，我们都是汗流浃背的下现场发现问题，一个个找原因提对策，所以 他们当然打不过我们，因为我们接地气！简单的说，他们说的是神话，我们说人话。 这个任务让我8-0-7（8点上班、半夜0点下班、7天都这样）。 最后，我将实际成本与预算成本做数量差异、价格差异、配合差异，而且把数量差异直接与领料单的数量统计挂钩，价格差异能与采购单的单价对应到验收单的数量。就这样赤裸裸的提交出来，反而让车间、财务部、总管理处的经理们非常满意，随着经营管理会议后，我还被要求到各厂部跟所有的干部一起讨论改进方案。也因为这样，我又多了个工作，「全公司的会议管理」与跟进。 数量差异分析 数量差异（quantity variance） 产品生产都是根据订单，即便是计划生产，也是根据业务部门的「订单」，而不是制造部门自己的想象或预估，那么成品数量确定后，需要使用的材料当然是根据BOM（Bill of Material，材料清单）领耗料。实际的用量就是BOM的单位用量X订单成品数量+生产错误等原因造成的超耗，车间填写《领料单》的时候通常不会规规矩矩的写超耗的原因，这就是要做的数量差异的原因。 会计学理上的公式：（实际数量-标准数量）×标准价格 与数量分析的管理配套就很多： 1）按BOM由仓库配合生产管理岗位对车间「发料」（俗称发料制）； 2）不论任何原因的超耗，一律由车间主管填写《超领单》，有的公司经生产管理会签后给生产部最高主管审批就可以向仓库领料；有的公司要财务长签字才能领料，还有的是总经理签字，但无论什么控制点的设置，都不宜由车间主管自己核准，否则就等于不设防； 最重要的重点在于超耗的原因解析与再发防止，这个部分在我的经历里面，还是日资企业做的比较到位，我所遭遇到的台资、港资、中资、美资等很容易被妥协； 超耗的管理配套还有（1）责任到个人、（2）超耗与绩效、奖金挂钩、（3）VAVE*活动、（4）IE活动等； 3）不良品的报废通常要经过品质部门的确认，后进入废品仓，这也是数量差异的来源之一。不良品的报废通常要经过财务部门的核算（对比税务法令的要求，可能要集中处理，甚至经过注册会计师的资产减损审计），如果涉及保税品的，除经过财务部外，还要通过关务部门向主管机关申报补税后才能处理； 4）如果涉及到材料不良导致的报废，就有更长的管理程序，包括（但不限于）品质部门的鉴定、供应商的品质部门的复核与确认、采购部门的确认、索赔等。 实务上一路解析下来会偶而会发现该耗用的G料件，居然仓库没有出库记录，或数量不足，这个时候就是仓库的管理或对点（点交）不确实，也有是单据遗漏录入等人为问题，这就又涉及到「日结日清」的管理工作没到位，或盘存制度没发挥作用的问题。 总之，认真解析一个数量差异分析下来就可以发现牵扯到车间方方面面的问题一大堆，成本会议下来就会有一大张的待改进事项。那么会不会有效果，没效果的通常都是没人去追踪、责任不到个人、绩效不与工资或奖金挂钩。 PS：价值工程法(Value Engineering,VE)又称为价值分析（Value Analysis，VA）是降低成本提高经济效益的有效方法。 价格差异分析 价格差异（Price variance） 影响产品材料成本的第二个差异就是价格差异，价格差异=实际数量×（实际价格－标准价格）；在英式的核算制度中不会等到产品成本核算才分离出来，而是在进料验收的时候就分离，所以可以在进货的记账凭证中就可以看到DR 材料、价格差异 CR应付账款，因为价格差异的管理单位也就是责任单位就是采购部门。 相应的管理配套也是不少： 1）询价、议价、比价、公开招标等采购方法； 2）VAVE活动； 3）大宗物资采购； 4）并购供应商股权； 5）每季度价格降低活动（常见于日资或日系企业）等。 要特别说明的是：不能以牺牲付款条件来获取价格降低，否则容易导致资金周转问题，所以通常企业的付款条件的设定与变更都是财务部门说了算，如果有那个企业是总经理、业务、采购说了算的，基本属于管理上有巨大改善与成长空间的企业。 感想 工厂的产品成本分析是要导引管理上的决策，这些决策必定是要指导工厂往效率与效果向上，否则工厂的「成本分析」就变成没有丝毫意义。就好像我在1986年出的糗事一样，我用的最小平方法只能是用在「董事会」或所谓的投资项目选择上，而不适用于工厂，因为「使用报表」的人不一样。 用最小平方法分析产品成本：用产品成本差异分析法 =自娱自乐：生死搏斗 还好，我很年轻的时候就认识到自己的要命错误，不致于到晚年再来后悔。