严介和:治理公司的重点在于文化精神
“我凭良心讲,这个事情还是要怪施正荣,不怪无锡市政府。”严介和觉得,政府可能不了解具体情况,有时为了面子会包装一个企业,这时候企业掌门人应该知道自己企业的斤两,否则会付出很大的代价
掘金基建几经宏观经济起伏不倒,密集并购国企建构资本联合舰队,妥当内部“裂变”实现二代接班,游刃商界近30年始终自如的 “狂人”、中国太平洋建设集团有限公司实际控制人严介和,究竟怀揣着怎样的财富密码?他认为:“一流的企业不上市,二流的企业要上市,三流的企业上不了市。一流的公司都是有个性的,治理公司的重点在于文化精神。”
交叉治理——监事会运动员,董事局裁判员
“一流的企业不上市,二流的企业要上市,三流的企业上不了市。中国法制不健全,风险无处不在,但凡大企业家坐牢的,大多是上市公司的老板。”严介和说,太平洋(601099,股吧)建设之所以不上市,除了不缺钱、不需要上市外,还有一点,上市公司是公众公司,必须要合规、透明,但往往个性很难显现,而“一流的公司都是有个性的,差异化、个性化无处不在”。
严介和透露,在他的游说下,阿里巴巴掌门人马云经过激烈的思想斗争,2012年6月正式退出香港联交所。“你看,现在马云做的事情越来越有个性。”
太平洋建设的管治确实有些特立独行,用严介和的话说:第一靠文化,第二靠标准,第三交叉治理,第四家族企业合并,第五没有退出机制。
唯有文化才能成就百年基业。从员工文化、老总文化、牛羊文化、苦难文化、九商文化,到班门弄斧论、企业创新论、吃亏是福论、部下上帝论、疑人用人论、犯错提拔论、成功乃失败之母论、方圆做人论、企业管理论、成功企业家论,太平洋建设的文化内涵和表达丰盛、多样。
“治理公司的重点在于文化精神。文化做经营,标准做管理。”《董事会》记者了解到,太平洋建设的员工没有请示汇报的概念,什么都是按照标准来执行,每个细节都有标准参照。“你看我的手机信息基本上都是和企业事务无关的,就是不务正业。你看人家私营小老板,一部手机不够,要两部手机。”严介和得意地说。
和一般企业不同,太平洋建设的公司治理结构尤其特别。据了解,公司董事局和监事会是一套班子两块牌子,采取交叉式治理。董事局成员中有三分之一是监事会成员;董事局是固定的,监事会是轮岗的,干得好就提拔,干得不好就走人;董事局主席也是监事会主席,代表大股东的利益,实行一票否决制,否决错了要承担责任。
在太平洋建设,监事会这个公司治理一般意义上的裁判员“反串”起了运动员,而董事局却做起裁判员——企业最容易出问题的“材”和“财”都由监事会管理;监事会负责采购,董事局负责验收。
这样的结构设置和机制运行似乎不合常规,但严介和不以为然。“按照上市公司那一套是做不出来的。太平洋25个集团都是这样,交叉式管理。不纯洁的上市动机导致许多企业被包装上市,弄虚作假,欺诈上市等屡见不鲜。但这么多年来,太平洋建设之所以零内耗、零腐败,就是因为治理结构跟一般公司不一样。”
对于举足轻重的监事会,他说,“原先跟我打江山的人意见很大,当时都管太平洋监事会叫'太监’,现在没人敢了,都晓得要这样做才好。”曾经还有人跟他提出,用人不疑疑人不用,但他的回应是,现在是要疑,但要理性地疑、感性地用。这叫不拘一格用人才。
尽管不再担任太平洋建设董事局主席,但强势的严介和仍是公司的大股东。如何摆正大股东、董事局之间的关系?严介和告诉《董事会》,作为大股东,他强势,但更讲道理。只要董事局其他成员能说服他,他会立马改正,而且还会极力配合董事局做好工作。但如果说服不了他,那么董事局就得听他的,“理解也得执行,不理解也得执行”。
说到这,他顿了顿,“作为企业的大股东,必须要懂企业、懂管理、懂经济,这样才能与董事局做好沟通。小企业家不懂经济可以理解,大企业家不懂经济就不行了。”
第十五集团——亲上加亲,谁也不亲
打虎亲兄弟,上阵父子兵。国内家族型企业在管理上更多还是依靠自己人,依靠职业经理人管理的市场化授权文化并未真正建立。太平洋建设发展之初,许多严氏亲戚都追随严介和加入企业。随着公司不断发展壮大,家族企业的弊端显露无遗。
“企业规模小,家族里的人多,有很大优势。但是,家族企业发展到一定程度,家天下的瓶颈就很难突破了。”严介和说,家族企业对优秀的非血缘关系的成员如果不公平,非血缘关系成员无论在薪酬待遇方面还是上升空间方面,都会觉得心里不平衡。
为了突破家族企业的治理瓶颈,严介和想到一个绝妙的方法:把七大姑八大姨等亲戚都放到了第十五集团。这个集团所有的领导、员工都是严介和的亲戚;高低职位也是有能者居之。目前,第十五集团的董事局主席是严介和大哥的儿子,亲侄。
“亲上加亲,谁也不亲。”严介和告诉《董事会》,大家都是亲戚,参照的都是太平洋建设集团的统一标准,业绩再做不好就丢人了。所以,现在公司的“亲戚军团”——第十五集团的业绩非常好。
在他看来,家族企业的治理要注意三点。首先,理顺关系很重要。“家族企业就是既讲血浓于水,更讲水纯于血。流动的水能够净化。”其次,无情的岗位,有情的待遇。岗位是能者上,有血缘资格老的成员,待遇上可以照顾,但岗位上不行。最后,没有退出机制,“没有回头路才能逼出一条活路。”
企业接班人也是家族企业常遇到的难题,毕竟,家族内部持续产生优秀人才的土壤并不肥沃。据悉,2011年11月,严介和宣布,太平洋建设将裂变为三,即太平洋建设集团、华洋建设集团、太平洋房地产集团。出生于1986年的唯一儿子严昊,全面接管太平洋建设。严介和幽默地表示,自己准备“让儿子再生三个儿子,这样才能有比较有选择有竞争,才能解决富不过三代的问题。我现在已经在操心第三代的问题了。”
政商关系——帮出政绩,没有指责的权利
“跟政府打交道难,难就难在你跟政府要政策时,政府跟你讲政治;你跟政府讲政治时,政府则跟你讲奉献。”民营企业家圈子中流传的这句话,多少反映出民企即便内部治理得不错,但在和外部利益相关者打交道时,掣肘不断。尤其在中国特殊的国情下,企业与政府打交道总是战战兢兢。在严介和看来,企业、特别民营企业愿意主动与政府打交道的很少,都是被逼无奈。像马云、牛根生等大牌企业家,提到政府都很头疼,惧怕政府。
该如何摆正、维系企业和政府的关系?严介和认为,大道至简,做事先做人。
“维系政府关系,首先一定要把事情做好,要让政府感动。现在政府中有正义感的官员很多,他们在乎的是'乌纱帽’,要的是政治前途。官员要的是政绩,那么太平洋建设工程进度最快、质量最好,我帮你出政绩。国家规定基建工程的质保期保一年,但太平洋建设保五年。”严介和说,有为才有位,跟太平洋建设合作过的政府领导大部分都被提拔了。
事实上,作为国内BT项目的巨头,太平洋建设也曾多次面临过政府换届带来前后衔接方面的尴尬与无奈。第三集团董事长就遇到这样的事情:前任市长签下的单子,新任上台后偏要把太平洋建设赶出去。面对退无可退的情况,第三集团董事长几天吃不下饭,痛定思痛后找到新市长,并作出承诺,“我太平洋建设从来没留下过烂摊子,你让我把在手的工程尽善尽美地做完,做完了交给政府,你给钱就给,不给钱我也不要了。
”这一下把新市长给弄懵了,并为之感动,决定与太平洋建设继续合作。
“因为政府换届,才上任的领导班子可能不认可前任和太平洋建设签下的项目。在后任手里,就要更加小心,让反对的人无话可说。”他对《董事会》说,“我们内部有标准。做事标准:进度最快、质量最优、成本最低。做人标准:既聪明又能干更听话。
最重要的标准是,太平洋建设没有退出机制。这些是太平洋建设不讲道理的硬性规定。巨大压力之下,太平洋建设无论如何都要做好工程,树好形象。”他说,“认了人家的门,就变成了人家的人,说人家的话,办人家的事,还要尽人家的责。无论太平洋建设旗下哪个集团进入了哪一级政府,哪个园区,都没有回头路可走。只要你退出,一把手就得辞职。”
“矛盾的99%是不沟通或者是沟通不到位造成的。”严介和告诉《董事会》,太平洋建设内部有个规定,每一个太平洋人都始终牢记:与政府发生不愉快的时候,唯有痛定思痛,反思自身的责任和义务,没有指责政府的权利。“其实,大家都说好的项目,如果政府到期不给钱,那么政府的压力反而会很大,而且政府也丢不起这个人。”严介和透露,合作过的那么多项目中,到现在还没有一个地方政府赖账,诚信度达到95%以上。
很多时候,事情往往还有另一个版本,政府会对优势企业给予大力扶持,甚至不排除拔苗助长。对此,严介和的经验是,政府可能不了解具体情况,有时为了面子会包装一个企业,这时候企业掌门人应该知道自己企业的斤两,否则会付出很大的代价。据悉,太平洋建设发展多年来,资产负债率不得超过25%,这也是严介和为太平洋建设设定的底线。
对于当下的尚德破产事件,严介和觉得,“我凭良心讲,这个事情还是要怪施正荣,不怪无锡市政府。”无锡尚德本身就是政府和企业共同包装下的作秀工程,尚德破产,最根本的原因还是企业自身没有造血功能,没有核心技术支撑的产业,而是完全靠银行贷款输血,持续亏损。
最后河干见底,导致问题暴露。“政府有可能不了解你的家底,但你自己不可能不了解你自己的家底子。”严介和说,在企业破产前,政府肯定会把有效的一块资产拿走,剩余的全摔给银行,银行为政府不负责任的行为埋单。而企业家不负责任,最终蒙受损失的不但是银行,还会害了众多的员工,千千万万个家庭,危害的是社会。
他对政商关系也有新的期待,“未来国家的竞争就是企业的竞争,承载社会的主体应该是企业。因此,政府应该放手,让企业去发挥。凡是企业能够做的,政府通通退出,凡是老百姓能够自己做的事情,政府通通退出,真正做到'市场经济’。”