“美的都干不过”的家电公司 各位读者好呀，我们又见面了，我是villike。 最近由于工作实在太忙，...
各位读者好呀，我们又见面了，我是villike。
最近由于工作实在太忙，所以老板电器的文章，一直没有完成整理，有些读者已经催促多次了，今天在飞机上写出这一篇。
这一篇的内容，大部分是我的投资体系中，最重要的部分——竞争优势——的分析，所以，各位要认真看了。
这是作者“从0开始”，分析老板电器的第九篇文章，
在上一篇文章中（发布于微信公众号：villike的财务自由笔记），提到：
“厨电肯定是比不上高科技产品的技术含量的，甚至可能连彩电、空调都比不上，但是，说厨电完全没有技术含量，也肯定是错的。
而且，由于厨电本身触及了“情感”这一因素，这一品类，天然具备了品类好的特点，换句话说，如果说价格高是纯粹“智商税”，那就是典型的直男思维。
至于老板电器的做法，我认为是正确的，即不一味追求高精尖，又保持稳定和逐步加码的研发投入，在这场本不激烈的技术竞赛中，保持“半个身位”的领先就好。”
这篇文章，我们接着来看老板电器的其他几个竞争优势。
01 为什么“美的们”进不来
前面的分析，有一个问题没有回答：
既然厨电品类这么好、这么赚钱，以美的为代表的综合家电们，为什么不进来分一杯羹？甚至把老板这样的垂直品类打死？
毕竟，美的给消费者的印象，可是“什么家电都能做”。
站在当下时间点，我们可以有很多观察，比如方太、老板对消费者来说，是更专业的出点品牌。
但是，这只是结果。
更重要的问题是：是什么原因，造成了这种结果？
要回答这个问题，就要回到厨电的渠道分布上。
如今，厨电行业的主要渠道有三个：
传统的线下渠道、电商渠道、面向地产商和工程商的工程渠道。
但是，往前推十年，厨电的主要销售场所是哪里呢？
主要是两个：
以超市大卖场为代表的KA渠道，以及散落在全国各地的橱柜和家居建材市场。
前者很容易理解，现在也是重要的渠道之一。
后者咋一看很奇怪：橱柜、家居建材？
但是，仔细想想就明白，厨电有“家具+电器”的属性，购买场景大多是在房屋装修时，所以家居建材/橱柜市场，就是一个顺理成章的入口。
那么，对于美的这样的综合家电，问题就来了：
在家具市场这种地方，我是开店，还是不开店？
如果你是美的的经销商，你大概率是不会在这种地方开店的，因为：
“我的潜在客户，远不止房屋装修的客户，我为什么要放弃那么大的潜在客群，强行给自己加难度？
尤其是，我手上还有美的的其他家电，有几个人会在买家具的时候，把电视也给买了？“
实际也是这样的，如果读者们去逛家居建材市场，电器看到的大多是厨电，更偏消费品的电器，比如电视、冰箱、洗衣机，是看不到多少的。
有了这个“渠道的屏障”，厨电品牌就有了一个相对安全的堡垒，哪怕到今天，综合家电在这个入口上，依然是没有什么优势的。
就这样，借助这个堡垒，以及垂直领域的宣传、研发投入，以方太、老板为代表的厨电品牌们，打造出了一个非常垂直的品牌区间。
02 永恒的王道
这里要延伸分享一些内容给读者。
中国地域宽广，各地情况千差万别，在中国做投资，必须时刻在脑海中有这一点。
这种地域的差别化，意味着：
对于终端的掌握，非常困难，但是，如果一个企业，可以比对手更好地感知、掌握终端，就可以有更大的施展空间。
回到老板电器来，老板电器其实可以不做代销制的，因为在电器行业，经销制是更简单的选择。
经销商给钱，厂家给货，做的好的厂家指导、监控严格一些，做得不好的厂家，就从此“钱货两清、江湖再见”了。
代销制，这是一条不好走的路，但也是一条更见长效的路，它意味着更强的渠道掌控能力，另外，代销制还有一些优势，会反映到经营结果上。
第一个优势，由于结算模式是“确认货卖了，然后才记到报表上”。
所以，老板电器对于终端销售的感知，是绝对准确的，这意味着，公司清楚知道哪些型号好卖、哪些地方好卖、哪些时间好卖。
在此基础上，不管是预算体系的制定，还是后续销售策略的制定，都会更精准、更有针对性，这意味着更多的销售、更低的费用。
第二个优势，由于对终端感知更清晰，产供销体系会更顺畅。
做企业的都知道，工厂的成本，很多是刚性的：
机器放在那里就要折旧，而且，有些生产线长期不开，反而损耗更大；
工厂的地是出了钱的，不生产，就相当于每天都在亏钱；
工人的基本工资是要发的，不然需要人的时候，重新招又是一堆成本，等等等等。
所以，产销协同，永远都是企业要解决的一道难题，尤其是制造业。
对于老板电器来说，由于更好地掌握了终端的数据，也就能够更好地进行生产的排期，损耗自然降低了，这种优势是隐形的，但成效是长远的。
第三个优势，也正是由于对终端消费者的需求，有了更直观的理解，渠道反向输入给研发端的信息，更加准确和及时。
这样，老板电器后端的研发，就能对终端需求保持更深入的理解，做出的产品，就更容易为市场所接受。
除了以上三个优势，还有一个额外的好处，那就是报表更加稳定，也更加可信，我们来看看下面这张图。
上面这张图，看到红色线的“深V”形状了吗？那是华帝的营收增长率，蓝色线是老板的营收增长率。
很明显，除去前面行业高速增长的时间，从2013年开始，华帝的报表，过几年就要剧烈波动一次，比如2015年和2019年。
因为华帝用的是经销制，经销制度的问题就是，厂家和经销商，永远存在着“压货以改善厂家报表”和“短视、唯利”两个问题。
一方面，厂家如果上市了，报表就要好看，也有可能营销人员为了自己的奖金，存在往渠道压货的可能性。
另一方面，经销商在好卖的时候，就会拼命要货，而趋势不好的时候，又会有意识地报低需求。
这样，就会造成供应和需求的不协调，反映到厂家报表上，就会出现比较大的波动，尤其是在终端需求发生变化的时候，就有可能会出现大起大落的报表。
说了这么多，一个问题就会浮现出来：
既然老板电器的模式这么好，为什么其他厂家不用呢？
原因我用两个词概括：一个是不愿，一个是不能。
不愿，是因为这种代销制前面讲过了，拉低ROE、增加存货、拉低现金流，在行业快速发展的时候，为什么我要选择这种出力不讨好的方式？
不能，是因为这种代销制，对于管理体系的要求是更高的，如果只是管到经销商，那就是一个买卖，如果要协助经销商管好门店，那就是一个运营体系了，难度完全不是一个层面的。
而且，一旦厂家已经建立了一个经销商体系，各地的经销商都是既得利益者，自己做着老板，掌握一方天地，可腾挪的空间很大。
如果厂家这时候再想改变体系，就是对渠道很大的变革，会受到比较大的抵触，能否成功很难说，至少短期内，业绩会受到比较大的影响。
所以，只要一开始有远见、有魄力地建立了一套更好的体系，并且培养了配套的管理能力，这一套体系，才能玩得转。
03 上船
渠道端的竞争优势，还有一个很重要的方面。
什么东西最能让大家同心协力？
利益。
让客户、员工和管理层利益与股东利益绑定的公司，一定经营效果比不绑定的公司要强，这个不需要什么证明，用脚趾头想想都知道。
看看老板电器的情况，2010年的招股说明书写到：
“目前公司高、中层管理人员和核心技术人员，均直接或通过金创投资、合创投资持有公司股份，与公司利益共享、风险共担。
公司以银创投资为载体，使代理商间接持有公司股份，该种股权结构的设置有利于形成对区域总代理的激励。”
在上市初期，就能考虑到绑定员工和代理商，这个魄力是在的。
后来，对于激励机制的重视，不时会出现在这家企业的核心举措里，在网上一篇总经理任富佳的采访中，有这样一段描述：
“过去三年，任富佳继续深化公司的机制，推进“千人合伙人”计划，推动主要经销商的核心团队成员，也成为所在公司的合伙人。
任富佳认为，推动企业发展，关键在于把人的创造性激发出来，稳住经销商的骨干队伍也很重要。
经销商激励团队的具体形式并不强求，但原则是分享。比如，经销商的核心团队里，有七八个人已做了七八年，那么它的公司可以重新股份化，把核心团队成员的名字也注册在案。又如，经销商拿出给老板电器货款中的2%，按核心团队成员的股比进行激励等。”
这些可不是空话，截止到2019年，根据公司披露的前十大股东情况，银创632万股，另外通过果实资本，代理商还另外持有831万股，一共大约1463万股，市值6亿多。
考虑到这只是前10大股东，代理商持有公司的市值，远不止这么多。
04 赢家通吃
营销端的第三个优势，是崛起的工程渠道，在这个渠道中，有品牌、有好产品的公司，更容易获得市场份额。
这些年，房地产商一方面是响应国家要求，同时也为了提升房子的毛利率，精装修房的比例在稳步提升，对于厨电企业来说，这种面向装修公司，或直接面对房地产商的工程渠道，正在迅速崛起。
对于房地产公司来说，对供应商会有明确的要求，因为谁都不想因为“配件”（比如厨电）的问题，砸掉了自己的“产品”（房子）。
这样的背景下，像老板电器这样的品牌类供应商，就能够获得更多的份额。
对于老板电器来说，还有个额外的优势，就是公司研发出的中央吸油烟机，这个根据网上查到的信息，属于国内首例。
对于房地产商来说，这是个很大的诱惑，整栋楼只需要安装一个中央吸油烟机，不需要每一家都安装，从成本角度，就省了一大笔钱。
事实上，老板电器的工程渠道确实发展迅速，2019年，工程渠道增长了90%。
另外，根据公开数据，工程渠道老板、方太的吸油烟机市场份额一共约 70%，远高于两家企业全渠道的市占率30%。
从这个数据可以明显看出，工程渠道一个赢家通吃的渠道。
但是，工程渠道占比高，也要辩证地看。
虽然老板这样地品牌商，获得了更多的份额，但利润率肯定是低于其他渠道的，毕竟房地产商的议价能力，远远强于其他下游。
另一方面，由于对接的客户变少，相对来说，老板电器费用也会少一些。
总的来看，工程渠道会提升老板电器的市场份额，但对于利润的影响，还有待观察。
写到这里，我们要回头略微回顾一下：
这是一个“起点高”的行业，普遍毛利率都不低；
老板电器的产品抓准了品类特性、保持“够用”的研发投入；
传统的渠道让老板站住脚，代销制更好地感知市场，工程渠道份额提高是必然。
以上的几条，就形成了老板电器品牌力的特有信号：
卖的贵。
这种贵，是一种非常重要的现象，意味着公司的产品、渠道，最终转化成了消费者“掏钱的意愿”。
除了以上这些，老板电器还有一个不太明显的竞争优势，但却是关键的一环，下一篇文章，我给读者展示我的看法。