人力资源基础结构分析及业务人员业绩目标设定参考报告
【概要】根据公司及人力资源部的统一安排，XXX 经理在 26 日，27 日分别参加了 YB Office 的晨会。通过对 YB Office业务人员基础结构分析及与 YB Office 主管电话和面谈，初步提出了业务人员 成长阶段与业绩目标设定策略的建议，以供办事处业务主管及相关部门参考，同时确定了结对子活动下一步的行动计划。目 录一、YB Office 人力资源现况简析：1.1 人数；1.2 业务人员成长结构；1.3 成长阶段及年龄段、学历三维结构；1.4 结构分析；1.5 人员流动分析。二、YB Office 业务人员各成长阶段业绩达成率分析2.1 2009 年 1~4 月 成长阶段月均达成率；2.2 分析。三、业务人员成长阶段群体特质及群体需求分析四、不同成长阶段业绩目标的设定策略4.1 业绩目标达成的影响因素；4.2 目标设定策略探讨。五、人力资源管理相关模块在业务人员各成长阶段的实施策略5.1 发展与激励策略5.2招聘甄选策略。六、业务团队建设建议与探讨七、结对子近期行动计划：一、YB Office 人力资源现况简析（不含办事处主管）：1.1 人数：YB Office 目前共有 16 人，业务主任 3 人，业代 13 人。1.2 业务人员成长结构1.2.1 定义：根据业务人员发展的自然规律，按照入职月数将业务人员成长的阶段分为：学习期、提升期、成长期、成熟期。
1.2.2YB Office业务人员成长结构分布：
1.3成长阶段及年龄段、学历三维结构
1.4结构分析：从结构分布来看，YB Office处人员有较大的人力资源优势和潜力，体现在：⑴处于成长期和成熟期的员工占比 大，提升期和成长期的业务人员占总人数的已近 70%，学习期的占比很小，成熟期的员工除一名外都已担任管理岗位，这对 YB Office未来的业务提升是个利好的因素。若不考虑人员流动的因素，2009年 9月和 2010年 9月是 YB Office业务人员经验跃升的 2个时间点。⑵学历和年龄结构分布合理，以 25~29岁及大专学历为中间界点，结构成纺锤形。年龄和基本素质符合当前的需要。1.5人员流动分析：
分析：08 年 1 月至 09 年 5 月，YB Office 共离职 13 人，全部为主动离职。学习期内低龄段和高学历段的人员流失比重略大，提升期内中高年龄段和高学历段离职比重大。二、YB Office 业务人员各成长阶段业绩达成率分析2.1 2009 年 1~4 月各成长阶段月均达成率
2.2分析：成长阶段与目标达呈线型递增关系，成长阶段层次越高，平均达成率越高。按照绩效目标设定的 SMART原则，目标在理论上应可以实现，并具备一定挑战性，过高过低，对员工的激励会产生负面影响。当消除客观的重大变化而造成的影响后，差异的绝对值若超过 10%时，应分析目标设定和区域分配的合理性，故业绩达成应与成长阶段呈水平关系。三、业务人员成长阶段群体特质及群体需求分析
四、不同成长阶段业绩目标的设定策略:4.1业绩目标达成的影 因素：影响目标达成的因素是多方面的，本报告从客观因素和人员因素剖析，寻找可控的关键点：客观因素：市场开发成熟度和后勤支持人员因素：态度、能力及技巧4.2目标设定策略探讨：
五、人力资源管理相关模块在业务人员成长阶段的实施策略5.1发展与激励策略
表七：人力资源管理相关模块在业务人员成长阶段的实施策略5.2招聘甄选策略：除了常规性的甄选外，办事处可以办事处实际情况按以下顺序考虑：1) 背景：考察候选者业务渠道经验和在上一家任职单位成长阶段；2) 求职动机：求职动机、个人规划与 成长阶段的绩效目标设定是否匹配；3) 适应性：招聘决策前，应先设定好线路和区域考虑新员工未来会面临的问题，提前营造好新员工学习期的工作氛围；4) 性格匹配：候选人的未来辅导者的性格特点，成长背景和候选者的匹配度；5) 学历和年龄：根据学习期员工历史流失情况来看，处于低年龄段和高学历的员工流失率大，但每个人的求职动机和个人能力的不同，过多考虑学历和年龄会带来一定的局限性和误差。六、业务团队建设建议与探讨1) 记录个体成长阶段业务人员的心理状态，提炼个体成长阶段的能力特质和 特型行为，并建立标杆；2) 确保各阶段业绩达成率的水平关系，关注业绩增长率，业绩达成率不应与成长阶段成线型关系；3) 对线路、区域按照发展潜力进行评估，按照'田忌赛马'的思路进行线路和区域分配；4) 目标设定考虑群体特质和需求；5) 目标设定双向确认，执行过 跟踪，评估双向反馈，制订提升计划由被考核对象来主导。七、结对子近期行动计划：1、获取更加完整的 KPI达成数据；2、与办事处主管进一步的沟通绩效目标设定及达成的机会点；3、成长 阶段标杆人员访谈；4、扩大本报告的调查样本范围，即从销售片区的视角来分析。5、与办事处主管探讨如何丰富激励的内容和多样化，评估不同的激励方式组合对于业务人员的有效影响，来提高销售团队的士气和战斗力，来营造积极活跃的氛围。6、后勤服务团队服务效率评估和反馈机制。小结：'没有调查就没有发言权'，目前深入到办事处的力度还不够，故以上报告望能抛砖引玉，相信随着结对子活动继续下去，将发掘更多有价值的信息，大力协助前线业务的完成业绩目标。本文来自于网络，旨在分享，如侵权，删除！