管理要如何管事，领导要如何带人？（上）

按语：一个做过27个项目，做死过21个创业项目的连续创业者，一个在国企、乡镇企业、市委机关、私营企业不断进出的人生折腾者，用自己的独特视角研究创业智慧，通过公众演说传播创业智慧。智鹏在路上。

一位朋友告诉我：“我是一个念旧的人，但上了几年班，我选择了辞职”，原因是他受不了自己的老板。每次开会，他都会说“客户是上帝，咱们要主动加班”，“我不差钱，不会扣一分钱”，可是去年的提成，又莫名其妙被克扣了不少。老板把“重要的事情说三遍”贯穿始终，乐此不疲，每次开会都必来一次洗脑言论，朋友一度恍惚自己好像身处传销组织。

他说的老板我也认识，干销售出身，干到销售总监，然后自立门户，开始创业。此人积累了丰富的管理经验和管理方法，但创业十多年来，好像企业也没做多大。一个销售型的企业，人员流动真的有点频繁，究其原因，就是延续老习惯，在管人管事上一成不变。

人性最基本的特点就是不喜欢为别人做事，只愿意为做自己做事。那么到底如何激励员工和留住员工呢？如果老板只强调别人应该怎么做，应该加班，应该少拿钱多做事，其实就是一种负激励，传递的是一种负能量。

管理是以事为中心的，你要拿结果说话，但领导却是管人的，事情是人做出来的。矛盾在于以事为中心，对人的关注就会减少，但把事情做好又要面对人。老板不能只希望把事情做好，却不愿意通过激励把团队带好。

不会激励员工的领导，充其量只是一个监工。一个领导人，必须要关注人的需求和感受，掌握各种激励技巧和方法。管理上有这样的说法，小团队靠感情，小老板要和自己的员工打成一片，用情用心，凝聚员工；中团队靠制度，通过完善的制度，建立做事做人的规范，通过激励制度，调动员工工作的热情；大企业靠文化，企业文化是由物质激励、精神激励和文化激励组成的，是与企业的性格特征相符的文化体系。

就像《亮剑》中李云龙的部队，深深打上了李云龙个人性格特征的烙印，每个企业的性格特征，都与企业的老板、创始人的性格特征息息相关，老板是一切问题的根源，老板就是企业的天花板。

那么企业如何做激励呢？一个企业的团队，由身处不同环境、年龄、成长阶段、知识水平、管理能力的员工组成。大学刚毕业的年轻人更关注自身的成长，因为他们有理想，有抱负，希望得到尊重，并能看到自己发展的前景与希望；而一线的年龄偏大的操作工人，因为要养家糊口改善生活，所以希望挣到更多的钱；而高管团队，作为企业管理的核心，需要统一价值观、目标和使命，为了要留住高端人才，必须要有股权激励，给足利益，甚至高管团队本身就是你的合伙人。

一位老板拜访一位得道高僧，好奇地问“大师，您在众人面前都是吃素食的，如果你一个人在房间里会不会吃肉呢？”大师反问道：“您是开车来的吧！”老板说：“是的”，大师又说：“开车要系安全带，请问您是为自己系还是为警察系呢？如果你是为自己系，有没有警察都一样。”这个故事的启迪是，只有一个人认为自己在为自己做事情的时候，他才会坚守自己的信念、目标和理想。这就是管事的目标，也是管人的目标，让员工认为自己是在为自己做事。不管怎样管人管事，老板自己先要做到一致性。

对于创业初期的企业，又如何管人？其实人是没有办法管理的，只有他们自己管自己。管人其实就是找对的人合作，雷军创办小米的时候，是先花了大量的精力去找，去挖人，有一次用车轮战术，把他们想要的人才一直谈、一直谈，谈到这个人筋疲力尽，最后只有举手投降。对的人找到了，事情自然就管好了。

在人才的问题上应该遵行以下理念：1、找对的人来培养，培养才有价值；2、找人不如留人，培养新人的成本和风险远远高于留住老人；3、留人的根本在于激励，激励的目的是要让人才有更好的表现，让他成为资本，而非成本；4、激励人不如成就人，把人才变成股东和合伙人，把我的梦想变成我们的梦想，成就共同的未来。

领导管理带人的核心是要正确看待员工逐利的本性。马斯洛需求层次理论认为，最低层次的需求是生理的需求，就是满足人对物质的需求，而最高层次的需求是自我实现的需求，这是满足人精神境界方面的需求。根据这个去理解人性，还有失片面，原因在于个人价值的实现包含了价格属性，即员工的价值必须由价格来支撑，物质激励要跟上。所以管人管事，物质第一，精神第二。