集中采购与供应链整合在云南白药的应用 | 人物专访
嘉宾：庞建云 女士 云南白药集团采购中心 副总经理
编辑：003号访谈主编LV先生，011编辑 F小姐，018号编辑M小姐，001编辑柳 荣老师
整理：018号编辑M小姐
时间：2017.8.24
庞建云 女士：云南白药集团股份有效公司采购中心副总经理，善于学习，强于执行。在公司业务持续增长，产品多样化的今天，集团采购中心克服困难，步步为营，在集中采购与供应链整合方面取得巨大成绩，也累积了丰富的经验，且看今天的访谈分享。
M:庞部先简单自我介绍一下采购经历吧？
庞：好的，我毕业后就进入了云南白药集团，自2004年任工程部经理的时候开始接触采购，当时主要是设备、生产线和零配件，到2012年进入采购部算是正式干采购了，当年负责采购执行，推行了外包装的JIT，在制药行业算是走在前面吧，自2013年公司开始搭建集中采购平台，设立采购中心，五年来我们建立并完善了集采模式下的组织流程、控制体系以及供应商管理体系。承接了公司对采购平台的运营指标，并且连续五年超额完成了运营指标。我本人在前期主要负责流程搭建，体系完善和寻源、执行的管理，后面这几年主要负责供应链优化整合和供应商管理的方向。
M：能介绍一下是什么样的流程搭建么？
庞：流程体系搭建是指我们的运营体系，主要的信息化系统是运用ERP，在此基础上我们开放了供应商门户，建立了供应商评估体系，实行了财务共享，基本上将执行工作从繁杂中解放出来，同时流程体系的搭建对内部而言最关键的核心点是合规和安全。集采之后关注提升，所以建立一套安全合规的运营体系是对从业人员的保护吧
LV：能谈一下云南白药的供应链特色吗？
庞: 我们主要的采购模式是MRP采购模式，同时也有JIT和VMI采购模式，去年开始也尝试部分物料实行电子采购，电子招标采购。对于战略物资和特殊物料也实行战略采购和储备采购。应该说我们的特色就是既有传统制药企业的特点也有健康产品的供应链特色。
LV：所以这种类型的企业我们有木有比较瓶颈的供应商？
庞：瓶颈供应商都会有的，配合度低，独家供应，专利保护等等。
LV：那白药是如何管理的呢？
庞：瓶颈供应商在我们这里的比重还是比较低的。
1、一般瓶颈供应商大部分由研发和新品阶段带入，我们的做法是供应商早期介入，将成熟供应商引进到研发阶段，配合研发工作，避免带入太多新供应商；
2、实在由于特殊原因带入的就加强沟通，寻找他的强项和优势，不断培养；
3、独家供应商加强寻源，寻找替代和增加后备供应商。
柳：这三招基本涵盖瓶颈类供应商。
庞：（笑）套路都差不多吧。
LV：能否谈一下您对集中采购与供应链整合这方面的理解？有没有一些经典案例可以分享？
庞：集采最直接的优势从名称上就看的出来，集中规模优势，更有话语权，关注高，质疑度也高，所以前面也提到内部而言，合规性建设是基础。基础建好后就要考虑价值问题，集采之前保障是重点，集采之后，保障是基础职能，通过供应链优化整合价值和提升供应链竞争力就成为工作重点和努力目标。
工作的原则就是质量、成本、效率。
1. 质量是白药赖以生存的关键，任何时候，质量都是前提，放在第一位，这是一个强制性和前提性的原则，绝对不以牺牲质量为代价去追求成本降低和效率提升，这也是一个采购人员首先要树立的价值观。
2. 成本和效率不是狭义的指价格和我们的生产效率，而是供应链总成本的优化和效率提升。
所以在这样的原则下我们可做的事情就非常多，思路也很开阔，从流程、材料、工艺、物流效率、产品呈绿、OEE提升，甚至环保性提升都可以作为优化的点，多年来也做了很多尝试。采购要有大局观，着眼全局，这是很深的体会。
LV：这点我很赞同，我在调整供应链时，也认为把环境搭建好，建立稳固安全的竞争环境，才具有供应链的优化竞争效果。所以我觉得除了质量，成本，效率，还加一点'安全’。
柳：提升系统效率而非局部效率，这是供应链整合的核心价值之一。
LV：对于集采是否有一些经典案例？
庞：经典案例很多了，这里举一两个，我们与供应商共同创新，成果共享。我们和供应商推行软包装无溶剂项目，项目成功后生产效率提升带来利润空间，我们与供应商共同分享，我实现降本，他实现利润提升。
柳：研发参与显得很重要，也是ESI的案例。
庞：此外，我们通过两年半借助第三方专家团队帮助11家印刷企业建立色彩控制标准，从印前文件制作到物料标准到操作标准，全方位的帮助供应商建立标准规范，系统提高，同时我们建立了数字化的验收和检验标准，通过三年的运行，印刷企业能力整体提升，我们的产品质量也稳步提升。
还有就是我们提升采购专业度，借助成本模型帮助我们梳理物料成本，对于有些物料我们可以用模型直接定价，非常准确。利用对上游物料走势的分析和判断制定采购策略实现有效降本。这几年在着重打造采购分析团队，提升我们的专业度。
LV：这的确是是个规范但是对于“招标定价”你怎么看这里面的利弊？
庞：招标定价和成本模型定价适用于一类供应商，物料特性也差不多；模型定价的好处是利润空间虽然小，但是合理，供应商需要通过不断地挖潜提升优化才能有更好的成长空间。招标定价不能排除恶意竞争的风险，短期内运用确实有很多成功案例，但是存在很多隐患，个人觉得价格模型和招标组合应用是比较好的方式，业内应用的比较好的是九阳电器，他们在这方面应用的很成功，也给我们很多启示。
LV：嗯！非常清晰的对比。
柳：价格模型适用范围应是产品差异小、工艺标准化或相似度程度高的产品。
庞：（补充）也适用于竞争激烈，供应商配合度高的产品。
F：实施集采时是否碰到哪些跨部门难题呢？
庞：如果采购只站在自己部门角度考虑问题矛盾会很多，站在供应链全局考虑问题，相关部门都是供应链的组成部分，矛盾就会少。
LV：云南白药对于整体的供应商关系策略是怎样的？
庞：我们的供应商关系策略还是共同成长，长期共赢。成为白药的供应商不容易，我们要求我们的供应商在自己的行业内也是名列前茅的供应商，白药对质量的挑剔是出了名了，超过很多行业标准，能一起走下来也很不容易，我们很珍惜。随着互联网营销模式的突飞猛进，各事业部也在试水，定制化个性化的新品层出不穷，新品的特点就是：急、量小、多样性、复杂度高。公司传统业务流程根本无法适应这样的产品需求，供应商也没有积极性，配合度不高，问题频发。所有为新品做后台的人都非常痛苦。怎样在合规性和灵活性之间，流程化和柔性化之间找到一个平衡点，我们探索了很多，始终没有解决根本性的问题。我们做惯传统大批量的制造供应链，所有的体系流程根本不适应。我的系统跑完一个订单至少半个月，新品从概念到产品一个星期。
LV：现在快速变更的时代，有的时候采购在判断供应商上切实很难。
M：感觉这个问题对于目前处于VUCA时代（Volatility易变性、Uncertainty不确定性、Complexity复杂性、Ambiguity模糊性）的各个行业都是普遍存在的。
LV：庞部，在供应商管理上，你认为云南白药做的最成功的策略是什么？
庞：我们一直在路上，现在还不能说最成功。但是我们坚持的方向我相信是正确的。我们准确的向供应商传递我们的价值观，对供应商的评估客观公正，同时永远抱着开放的心态对外敞开大门，建立公平竞争，优胜劣汰的机制。同时我们始终传递供应链整体最优的理念给供应商，鼓励供应商与我们一起创新，分享创新成果，实现长期共赢。
LV：是的，你推崇什么，认可什么，底线是什么，红线是什么，这些就是价值观。
庞：说到供应商评估体系要特别感谢柳老师，是通过他的系统培训，我们才逐步建立了我们的供应商评估体系。我们还建立了我们的采购手册，也要谢谢柳老师。
LV：在采购和供应商管理上，在集采和供应链整合上，庞部还有哪些想对大家说的，毕竟云南白药是数一数二的业界大企业。
庞：供应链优化是做供应链管理的长期实践，供应商团队的整体能力也是供应链竞争力的重要组成部分，所以采购要着眼供应链全局，不仅关注供应商，也要关注供应商的供应商，不仅关注用户也要关注用户的用户，只有具备全局观的采购才能做好供应链的整体优化。至于每个采购都要被的降本指标其实是做好供应链整体优化后的必然结果。
柳：补充几点：
1. M小姐提到的VUCA时代，指原有的集团军作战方案与指挥系统无法应对“小、快、少”的市场模式，这是两个供应链模型——精益供应链与柔性供应链，这也是工业4.0提出的背景。面对互联网的市场，企业用精益供应链很难满足柔性供应链的竞争需要，猎狗追兔，鸬鹚捕鱼，用猎狗捕鱼不但无效，反而伤害自己原有体系。用管理骆驼的方式去管理兔子，毫无效率。
2. 庞部提到“从流程、材料、工艺、物流，甚至环保性提升都可以作为优化的点。最终实现效率、产品呈绿、OEE提升”这是供应链优化的要素点，视野很开阔，关键在于构建怎样的供应链有关。
（庞：嗯，这也与我们的物料种类多，涉及行业多，规模大有关系）
3. 跨部门的话题，即内部供应链整合。供应链集成上，“外部易，内部难”，尤其白药事业部不同，因为每个部门背负自己的KPI指标，虽然从系统效率上都明白，庞部团队如何去化解或满足内容供应链整合？除了庞部个人魅力之外，我还想知道还有其它么？
庞：我们内部整合最好的工具就是项目制。很多供应链优化的项目我们会组建跨部门的项目组，共同开展工作，打破部门壁垒，公司有项目制的激励机制。
M：但是一般达成项目目标易，采购部门的KPI就难了。
庞：看项目性质了，质量提升就质量部牵头，我们拉着供应商进入项目组，工艺改进就车间牵头。我们的指标其实很简单，除了降本指标其他做好供应商管理还是可以达成的。
柳：公司有项目制的激励机制？看来公司公司层面上有制度保障，很不错。
庞：嗯，达成目标是可以申请奖励的，这样大家有积极性。项目工作经常是本职工作以外的付出，所以要激励。
柳：嗯，这个不错。管理创新需要激励，在日系企业经常有。
庞：白药是一个鼓励创新的企业，有机制也有具体的实施细则。管理创新，流程创新、技术创新…每年都层出不穷，案例很多。
柳：这是先进企业文化的标识，学习型组织构建的基础。
LV：今天庞部分享了很多采购管理上的亮点：MRP采购模式，集采的特点，价格模型，向供应商传递价值观，采购手册等，非常感谢庞部在百忙之中抽出时间与我们进行如此有深度的讨论与经验分享！
M&F：谢谢庞部的分享，祝工作顺利，白药越来越好！
庞：也很高兴与你们沟通分享，欢迎各位到白药做客！也希望柳老师抽空来白药给我们传授一下新业态下的供应链该如何调整，和我们多交流学习一下。
柳：好的，也很想念白药的小伙伴。（END）
采购与供应链OTEP模型是一个现代企业采购与供应链管理布阵方法。
我们常说：一个人的能力再强，也无法跟一个组织力量抗衡，就如关羽将军再英勇善战，也无法逃离诸葛亮摆下的组织---八卦阵。
OTEP采购与供应链管理企业采购系统阵法，其基于企业成本与竞争需要，从企业整体优化出发，通过采购组织O（Purchasing organization）、采购思维T（Procurement thinking）、采购绩效P（Procurement performance）与采购操守E（Procurement ethics）四个维度建设采购体系、流程优化与供应管理体系与人才团队的先进运营模型。OTEP模型系统完整、逻辑清晰，实用有效，也获得国家版权局的版权（登记号：2015-L-00184227）。