德鲁克经典理论

德鲁克的经典理论一：自我管理

德鲁克所倡导的自我管理是指个体对自身的心理与行为的主动掌握，调整自己的动机与行动，以达到所预定的模式或目标的自我实现过程，它是个人对自我生命运动和实践的一种自发或主动的调节。

一般来讲，自我管理包括自我认知、自我监督、自我调控、自我激励、自我评价和自我反省。具体来说，是指个人在追求自身价值的过程中，在自我认识的基础上，应当拥有自己的生活和工作目标，在目标实施的同时，经常进行自我检查和分析，再积极地采取措施去弥补行为中的偏差，然后保证目标能够实现，最终达到自我成就、自我超越的目的。

德鲁克认为，管理自己的前提是认识自己，发现自己的优势，了解自己做事的特点，知道自己的价值观，根据自己的长处定位职业，能不定时地对自己的行为进行监督。根据德鲁克的观察，浪费时间的现象经常存在于我们的生活当中。每个人的时间都似乎被填得很满。但是，他们所做的事情却可能根本无益于提高自己的工作效率，并且有很多人的时间被浪费在了琐碎的小事上。同样，他也观察到，“那些讲效能的管理者却总是能够设法对自己的时间进行有效地管理，总是能削减没有成效的时间”。换句话说，就是他们善于掌握自己的时间。德鲁克根据自己的研究总结出了掌握自己时间的三个阶段：阶段一，记录时间的去处；阶段二，对时间进行管理；阶段三，对时间进行整合。

有效地掌握时间，是德鲁克自我管理思想中的精髓，他在很多作品中都提到了这部分内容，如《卓有成效的管理者》、《个人的管理》等，可见该部分在他的自我管理理论中占有很重要的地位。

（二）德鲁克的经典理论二：决策管理

德鲁克认为，管理者的任务繁多，决策只是其中一项。管理者在决策时通常并不需要花很多时间，但决策却是身为管理者特有的任务。所以决策问题值得进行特别的讨论，这项任务将伴随管理者管理生活的始终。无论是在企业的哪一阶段，管理者都必须明确自己想要达到的目标及目标实现的可能，都必须审慎地认识到决策的有效性及可操作性。

为了能得到有效决策的秘诀，很多管理者都不遗余力地去探寻。此时德鲁克则提出，管理者要想作出有效的决策，就应当掌握有效决策的五大要素：

1.了解问题的性质

德鲁克认为，一个卓有成效的管理者，必须明确所要解决的问题的性质。有效的决策人首先需要辨明问题的性质：是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外？换言之，某一问题是否为另一个一再发生的问题的原因？或是否确属特殊事件，需以特殊方法解决？倘若是经常性的问题，就应该建立原理原则来根治；而偶然发生的例外，则应该按情况做个别的处置。

2.考虑边界条件

决策的第二个要素在于确实了解决策应遵循的规范，即明确决策要达到什么目的？目标的最低限度是什么？实现目标必须具备哪些条件？德鲁克在他的书中称这些为“界限条件”。他认为一个有效的决策必须满足这些界限条件，且“界限条件越是清楚和明确，决策有效的可能性就越大，实现其预定目标的机会就越多”。德鲁克还指出，对界限条件保持清醒的认识将是十分必要的，因为它能提醒人们什么样的决策能够集中要害、什么样的决策风险最大、什么时候必须放弃某个决定。

3.明确“正确”的决策

决策的第三个要素是研究“正确”的决策是什么，而不是研究“能为人接受”的决策是什么。人总有采取折中办法的倾向，如果我们不知道符合规范及边界条件的“正确”决策是什么，就无法辨别正确的折中和错误的折中之间的区别，最终不免走向错误的折中。

德鲁克认为，在清楚了前面两个要素之后，想要确定解决问题的方案并不是难事，不过在确定方案的时候，还要考虑人们是否能够接受。如果人们很难接受，那么管理者就需要采取适当的妥协、让步以及适度变动等一系列其他措施。但是，这并不能影响决策者按照是非标准去决策，德鲁克强调“决策就是做正确的事”。所以，管理者必须坚持自己的价值观，坚定自己的信念，选择最符合企业利益的解决方案。

4.化决策为行动

决策的第四个要素是化决策为行动。考虑边界条件是决策过程中最难的一步；化决策为行动，则是决策过程中最费时的一步。该要素强调的是：管理者应当落实决策，让决策变成可以被贯彻的行动。德鲁克认为：“只有当贯彻落实决策的具体措施变成了某个人的具体工作和责任时，作决策才有真正的意义。如果情况不是这样，那么根本就谈不上是什么决策，至多只是个良好的愿望罢了。”所以，管理者应当切实考虑如何将决策变为现实。对此德鲁克进一步提出，管理者在实现决策的过程中，应当在准确无误地回答下列问题之后，再让有关人员去落实，即决策必须采取什么行动来贯彻落实？为了落实，决策需要让谁知道？应由谁来采取行动？这一行动应该包含哪些内容，以便让执行决策的人有所遵循？管理者只有在清楚这几个问题的答案之后，才可能更好地落实决策。当然，管理者还应当确保相关人员有足够的执行能力。

5.建立一项信息反馈制度

决策的最后一个要素是应在决策中建立一项信息反馈制度，以便经常对决策所预期的成果做实际的印证。德鲁克认为，管理者应当根据实际情况不断地验证决策的预期目标是否合适，而这个验证的过程就需要信息的反馈。作出决策的管理者应当及时了解决策执行的情况，了解实际的效果，因为现实不是一成不变的，决策也不可能永远有效。因此决策者最好能去现场看一看，考察决策是否已经过时，是否还有成效。若反馈的信息中要求管理者对决策作出变革，则在下次决策时，管理者应当对此有充分的考虑。

（三）德鲁克的经典理论三：领导力管理

彼得·德鲁克认为，领导力是必不可少的管理技能。早在1947年，他就在《哈泼斯杂志》（Harper’s Magazine）上撰文：“管理就是领导力。”17年之后，在其第一本管理专著中，他再次写道：“领导力是最为重要的，事实上，也是无可替代的。”德鲁克认定，领导力不仅可以学会，而且应当将其作为独立的专题进行阐述，因为它与管理有很多不同之处。遗憾的是，他始终没有就此问题出版著作。

德鲁克认为，领导就是负责率领并引导员工积极工作，从而促进组织发展，而领导者则是承担这种职责的人。所以，他认为领导不是通常人们所认为的那样，是一种特权，它是一种有责任的工作。在德鲁克的文章中，有这样一句话——卓有成效的管理者都是卓有成效的领导者。这里提到领导者这一概念，从而延伸出了德鲁克关于领导力管理的理论。

德鲁克认为，现实中领导者应当具备这些能力：具有某一领域内的特长、具有交流和倾听的能力、具有决策和组织的能力、具有培养人才的能力和激励人才的能力。他强调，“管理是做好事情，领导是做对事情。”

德鲁克认为，卓有成效的领导力取决于五个基本方面：领导者制定战略计划是基础、商业道德和个人诚信是必要条件、军事领导力是基准模式、正确认识和应用激励的心理学原则、营销模式是行之有效的一般性方法。

（四）德鲁克的经典理论四：人才管理

德鲁克认为，人才是企业可持续发展最核心的生产力，是企业中发挥作用最大的群体。不能单纯地将人才看成是企业的负担，还要看到人才是企业经营的基础，如果没有优秀人才，企业何以创新？何以盈利？一个缺乏人才的企业将难以为继。

在很多管理者眼中，员工只是成本，即便是优秀员工——企业的人才也是一样的，他们每月领取的薪酬是会计核算成本中不可缺少的一部分，所以在招聘员工的时候，管理者第一时间想到的是员工数量的扩大会增加企业经营的成本。当然，尽力节约成本是每个管理者不可回避的问题。但是，如果管理者只想到这些，思想就有了局限。因此，管理者应当纠正过去的观点，看到人才的真正价值，不要将目光盯在人才会带来的薪酬上面。从长远角度看，人才带给企业的回报将远远超过他带来的成本。

德鲁克指出，虽然现在的管理者已经认识到通过人力资源可以实现预期的结果和目标，但是现实中，管理者有关晋升和人事安排的决策还是不尽如人意。通过调查研究，德鲁克发现管理者作出的决策，平均成功率不超过33.3%，最多有1/3的决策是正确的，1/3没什么效果，还有1/3彻底失败。德鲁克认为，这主要是因为管理者没有掌握好人事决策的基本方法。于是，他提出了人事决策的五大基本原则：

1.周详考虑职务任命

一个职位在不同的时期有不同的工作任务。对职位的描述可以长期不变，但是工作的任务随时都在变化。管理者必须首先了解这项职务的核心内容，根据不同的工作任务，挑选不同的人员。

2.考虑若干潜在的合格人选

设定一个资格的最低限度，不具备这些资格的候选人自动被刷掉。通常，管理者必须考察3~5个符合资格的候选人。

3.仔细思考如何考察这些候选人

管理者对任务做了研究之后，就要了解候选人具有什么样的能力，这些能力是否适合完成这项任务。候选人有弱点，有长处，管理者不能在弱点的基础上衡量表现，而且要着眼于候选人的长处。如果具备完成任务的能力，其余的方面可以弥补；如果不具备这一能力，其余的方面就毫无价值。

4.和若干曾与这些候选人合作过的人交谈

管理者一个人的判断没有价值，因为所有人都会有第一印象、偏见、喜好和嫌恶，管理者需要倾听其他人的不同观点。

5.保证被任命者了解自己的工作

被任命者进入新工作3~4个月后，他应该考虑如何在新工作上获得成功，管理者也有责任帮助他彻底考虑清楚新工作的要求。

（五）德鲁克的经典理论五：组织管理

德鲁克是最早预见到知识社会到来的管理学大师。20世纪70年代末以来，他致力于研究知识社会的组织和管理问题，一贯将各类组织视为社会的器官，从社会整体需要的高度来研究组织功能和指导组织的管理工作。

德鲁克认为对于一个企业来说，其目标是成为一个优秀的组织。而优秀组织具有如下的特点：第一，“能够通过工作的合理安排，使管理者顺利完成工作”。第二，优秀组织所携带的“组织精神能唤醒员工内在的奉献精神，激励他们努力付出，决定员工是全力以赴还是敷衍了事地工作”。

德鲁克认为，组织者在设计组织结构以前，必须清楚解答：组织中应该由哪些部分构成？哪些部分应该结合在一起，哪些部分应该分开？与各个不同部分相称的规模和形式应该怎样？在回答了这些问题之后，管理者就会对组织结构的设计有了总体上的规划。

根据德鲁克对传统的组织结构和新出现的组织结构的研究，组织结构总体上分为三大类：以工作和任务为中心的组织结构设计、以成果为中心的组织结构设计和以关系为中心的组织结构设计。对于这些不同的组织结构，德鲁克认为，管理者应当清楚它们各自的优点和缺点，并选择最适合于自己企业的组织结构。

德鲁克认为，在组织结构设计的过程中还要遵守一定的设计规则，如设计时要将企业的理想与现实相结合，要尽量以企业的使命、宗旨和关键活动等为依据，并结合使用多种组织形式。他认为通过遵守这些规则，将会使组织的结构设计更加规范和科学。

（六）德鲁克的经典理论六：目标管理

1954年，德鲁克在《管理的实践》中首次提出了“目标管理”这个概念，真正建立起了“目标管理”的理论体系，并把它推广和具体应用到实际工作中。德鲁克认为，企业在把握自身的目标之前，必须清楚企业的目的，它是目标建立的基础。管理者只有在清楚了企业的目的之后，才可能建立起正确而完备的目标体系，进行合理的目标管理。目标管理是企业目的的具体实践过程，而企业的目的只有转化为目标管理才可能实现。

德鲁克认为，一般管理者进行目标管理大体可分为设置目标、管理目标、测定目标成果三个步骤。在这三者中，设置目标最为重要，它实际上就是要求管理者构筑完整的目标体系。

德鲁克认为，构筑完整的目标体系应从四方面着手：首先，企业要明确制定目标的依据和要求。通常情况下，目标应满足这样的条件：能明确员工的任务，指明工作方向；能指导企业有效分配资源；能为企业创造效益和树立良好的品牌形象；能衡量企业运营的结果。其次，企业要拥有详细的目标，并使之组合成体系。针对这点，德鲁克在其理论中曾提出八个方面的企业目标，即市场目标、生产率目标、创新目标、人力资源目标、财务目标、物质资源目标、社会责任目标、利润目标。再次，管理者在构筑目标体系时应当立足现在，面向未来。在规划目标体系时，管理者应考虑到企业未来可能面临的环境及机遇的变化。最后，目标管理应体现各个目标、各个员工、各个部门之间的协调合作。每个目标都不是独立的，都是企业目标管理的一部分。

（七）德鲁克的经典理论七：创新管理

德鲁克在《创新与企业家精神》中强调，创新能力是拥有企业家精神的管理者的必备素质，而企业家精神中也就包括了创新能力。企业家应有能力推陈出新，一个不能创新的企业领导者只能称其为经理人，而不是企业家。创新是企业家精神的特殊内容，所以彼得·德鲁克提出了一个公式：创新+企业家精神=再创生机。这就是为什么有的企业能不断推出新产品，随时满足市场需求，有的组织能创造合作的情境，化解内部竞争的原因。在他看来，创新并没有人们想象的那么神秘。因为人们一提到“创新”就会想到颠覆性或者奇迹性的变革。但实际上并不是，只要能“改变已有资源发掘财富潜力的行为就是创新行为”。

德鲁克认为，企业为了进行创新管理，必须清楚创新管理的原则。创新管理的具体原则应包括四方面的内容：第一，有目的、有系统地创新从分析机遇着手。第二，创新既是概念的又是感知的，因此创新第二个要做的事情是出去多看、多问、多听。第三，创新若要行之有效，必须简单而专一。第四，有效的创新都是从不起眼处开始的。

（八）德鲁克的经典理论八：变革管理

德鲁克认为，我们现在所处的时期，变革是司空见惯的事情，即便是小型的企业，肯定也对变革这个词并不陌生。每个企业或多或少都在技术、产品、服务、人员、结构和体系这几方面进行变革，而这些也恰恰是目前变革的主要种类。为了存活及成功，每个组织都需要蜕变为推动变革的媒介。要成功地变革管理，最有效的方法就是主动创造变革。

德鲁克认为，现在企业内部的变革现象已经普遍存在。但是，并非每个企业都可以成为变革的领导者。只有企业作出了正确的决策，才可能实现这一点。企业要进行变革，首先应该接受创新的观念，同时还需要遵守一定的原则。德鲁克在其《21世纪的管理挑战》一书中，提出了四大变革原则：

第一项原则：放弃昨天。这既是第一个原则，也是所有其他原则的基础。所谓放弃昨天，是指放弃旧的思维和已经变成了“昨天”的服务和产品，不要将现有的产品和服务作为组织发展的停滞点，应当以其为基础继续创新。德鲁克认为，任何企业都拥有着这样的发展轨迹，从昨天到今天，从今天到明天，而今天很快就会变成昨天。因此，整个组织要遵循的第一个变革原则应是有组织地放弃昨天，变革的引导者自始至终定期对每一种产品、每一种服务、每一个流程、每一个市场、每一个销售渠道和每一个客户和最终用途进行考察。

第二项原则：有组织地改进。德鲁克认为，无论企业在其内部和外部从事什么活动，包括产品和服务、生产流程、市场营销、服务、技术、人员培训和发展、信息的使用等，企业都需要系统化地和持续不断地对它们实施改进措施。同时，企业每年都需要为这种改进预先规定好一个比率。根据日本的经验，每年改进3%在大多数方面是符合实际的和可以实现的。

第三项原则：挖掘成功的经验。我们不能忽视问题的存在，严重的问题要谨慎对待。但对于变革的引导者来说，必须关注企业的发展机会，扼杀问题孳生的土壤，创造机会生存的环境。为了抓住机会，成功的变革引导者会提供足够的人力资源。这说明，挖掘自身的成功经验和在这个基础上继续发展是成功实施变革的首要机会，通常也是最好的机会。

第四项原则：系统化创新原则。创新一直为德鲁克所重视，但是在此处，他却认为，单纯对企业的变革来讲，创新不如前面三个原则更加有效果。但创新有利于形成企业时刻准备变革的氛围，使企业处于积极进行变革的状态。所以，德鲁克将创新放在最后，强调创新对于企业寻找并运用变革的机会非常有利。

（九）德鲁克的经典理论九：后现代社会的方法论

德鲁克在《变动中的工业经济》中，宣告了时代的重心将从现代社会向后现代社会转移，这时的新型后现代社会虽然并不具备新颖的发明和观念，然而在事实上却早已开始支配人们的行动了。德鲁克的写作生涯长达70年，在他创作的全部著述里只要一有机会他就向人们传授有关后现代社会的方法论。有些学者将德鲁克关于后现代社会方法论的观点总结概括为七种做法：

1.观察

观察是指统观全局，要把全局作为有生命的东西来加以观察，而且是非常缜密的观察，任何细节也不能错过。作为观察的补充手段，就是要善于听取他人的意见，对于自己最为擅长的领域也不能例外。

2.学以致用

学以致用不仅要活学活用知识，对那些在意外情况下学到的办法要格外予以重视并优先使用，即使一知半解或不知其所以然也要勇于尝试。

3.运用基本原则

必须掌握基本原则并能够运用，但是这些基本原则并不是放之四海而皆准的绝对真理，而是作为“几何学中的辅助线”来使用，并将其引申为各项事业甚至是全世界全人类的“辅助线”。

4.发现不足之处

发现不足之处是指寻找差距，了解社会的需求。德鲁克乐观地认为，宇宙当中必定存在某种秩序，万物的运行都要服从这个规则，他的革新论的根基就在于此。德鲁克在这种理论的指引下所进行的一次最大也是最早的改革，就是发明了经营管理学。

5.把握自己的命运

任何事物都要遵循新陈代谢的自然规律，因此人们必须控制其主导权，才能把握自己的命运，尤其在剧烈动荡的时代更需如此，必须走在变革潮流的最前列。

6.制定规划

制定规划是取得成功的关键，只有这样才能对亲身经历后获得的成功经验和失败教训及时进行归纳和总结，才能不断地从一个胜利走向下一个胜利。但是，制定规划的做法并不是不受任何制约的，人们对此必须心中有数。

7.使用现代社会的方法

也就是说，要运用逻辑推理和定量分析的方法，因为这种方法毕竟经受了350年的检验。对于这种方法不能仅仅停留在想当然的阶段，而是要对其进行深入、彻底地思考。