预期管理故事4：看不见的客人

预期不同，问题重重

在电影《看不见的客人》中，几个角色为了自己的目标，对同一件事情进行了不同角度的撒谎，最后在女主角的逼迫和抽丝剥茧的分析之下，真相才从这些不同的描述中拼凑出来。

在《罗生门》中，也同样有类似的情节，同一个故事在不同人的解读之下，出现的结果是完全不同的，每个人的预期决定了他的描述内容。

在日常的工作、学习、生活中，我们在合作时同样面临着对同一个任务的不同解读和预期，最后达到的效果也不一样。

例如你希望给客户介绍最新的安全解决方案，客户也有这方面的诉求，那么看起来双方一拍即合，但是你希望在方案中多放入服务器部分（因为这是你的销售额的大头），而客户却希望尽可能利旧现有的设备，于是大家对方案的解读有了自己的方案，最后最可能的结果是客户重新选择一个供应商。这就是双方预期没有达到一致的情况下的最差选择。

预期不同，结果更不同

将双方的预期尽可能的重叠

在这种情况下，如果进行正常的合作，双方在预期方面达成共识是唯一的出路，求同存异，尽可能地保持利益的一致。

在装修时，装修公司是希望尽可能快地完成任务，以便去下一家开工，效率是第一位的，但是从业主的角度看，按照预定的设计将房子装修得美轮美奂才是他的预期。

一个要效率，一个要效果，在操作过程中，往往会出现矛盾，例如为了赶进度，贴瓷砖时没有将水泥抹实就贴上去，结果出现空鼓现象，业主在验收时一定会要求返工处理，效率与效果都没有达到预期，最后是一个损失返工费，一个没有按期入住，都不开心。

所以在合作开始的时候就尽可能地重叠预期，说清楚双方的“真实”责任，而不是口头的责任。

因为每个人都会在口头上说：“我一定会负责到底的，合同每一条都会执行到位，完美服务是我们企业的基础”等等，但是这些承诺往往停留在字面上或者口头上。

所以在合作开始的时候，就明确说出各自的顾虑和期望，协商出解决措施。例如前面的装修项目，就直接和装修公司责任人提出要求：“不能有空鼓、漏水、墙纸破损等细节问题，如果出现，十倍惩罚。”通过有效约束，让达成的共识能够被执行到位。

与关键责任人达成共识

在才讨论合作方案的时候，最可能出现的情况是：只是与某个中间人达成了共识，实际上他说了不算。

识别出关键责任人的方法很简单，直接问对方能否拍板和承担责任。如果他说有些内容要请领导来决策，那么他一定不是关键责任人，或者没有获得完整的授权。你可以明确要求和对方领导谈合作方案。

如果对方责任人不方便交流，没有全程参与其中，而是由中间人达成共识后去向他汇报，那么你可以要求参与汇报，并在汇报的时候强调关键的条款和内容，唯一的目的就是与关键责任人达成共识，避免后期的扯皮。

找到关键决策者

引入第三方，对达成共识的预期进行督导和仲裁

很多合作的项目中都会引入第三方进行监理和督导，避免落地过程中出现扯皮和跑偏的情况。这是一个必要的权衡策略。

在孩子教育上同样可以利用第三方的监理和督导机制，例如孩子和妈妈达成了学习和奖励的方案，在完成某个学习任务后孩子要求奖励一次大餐。但是妈妈觉得这次考试成绩没有完全达到预期，原计划95分且班级排名前五才能去吃大餐，这次虽然考了96分，却只是班级第七名，双方矛盾爆发了。这个时候就需要爸爸这个第三方仲裁者来介入，评判是否实施最后的激励（当然，最后估计是去吃大餐的，因为孩子有了一个说得过去的理由，考试成绩超过了预期）。

在工作中同样如此，你认为自己完成了任务，下一环节就应该完成签收，但是下一环节认为你没有提供详细的指导文档，会让他增加学习成本。这个时候要么你将指导文档更加细化，要么你申请领导来调解。这个时候领导就是第三方的仲裁者。

只要是与合作相关的人，都可以成为第三方的督导者，例如部门的秘书，你可以将一些问题跟踪任务分给他，让他督促各方及时完成任务，并定期晾晒和呈现。

引入第三方进行督导和仲裁

一句话总结

如果合作双方的预期没有重叠，就很容易谈不拢、执行不到位，所以重叠预期达成共识是合作的基础，并且要和有决策能力的人达成共识，并在执行过程中引入第三方进行督导和仲裁，才能确保合作可以顺利完成。

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