人生中最悲惨的事：年轻时不懂爱情，创业时不懂股权

股权只能给那些愿意承担风险，并且相信未来的人。

人生最悲哀的事情是什么？年轻时不懂爱情，创业时不懂股权。这看似是一句玩笑话，但实际上却是无数老板的心酸血泪史。不过，最能诠释这句话的，却是吴长江。

吴长江是谁？雷士照明的创始人。对于雷士照明，家里搞过装修的应该都有了解。雷士照明，就是产品质量的保证，作为中国照明行业的龙头，雷士照明这一路走来，可谓得尽天时地利，但最终却败在了“人和”上。早在2004年跻身中国照明龙头，2005年收入超过7亿元，却因兄弟相残，老板入狱，最终只能贱卖给美国资本。

得尽天时地利的雷士照明，最终败在了人和上。而要人和，首先就得分好股权。股权设计好了，有利于吸纳合伙人，有利于激励团队，有利于公司融资。成就的是一个个的创业故事。但要是股权没设计不好，不合格的股东无法合理退出，优秀的人才无法进入，团队无法有效激励，企业干老了也干不大。那么，关键问题来了:

股权激励设计该怎么分配?分配完应该怎么给？假如不干了应该怎么退出？

这些关于股权的问题，作为老板的你，一定要懂，否则一开始的微小错误，到了以后，都是让你彻夜难眠的巨雷。
股权激励设计的三个核心点是：利出一孔，才能力出一孔；章程约定，统筹控制；激励一批，老化一批。希望你看完这篇文章，能够有所启发，别再犯这些错误。本期文章是股权系列的第三期内容。

一、利出一孔，才能力出一孔

普通人和高手的差距在哪里？在于愿不愿意分钱，和别人一起分享利益。这是明白“钱”的激励作用，从普通到优秀。那么，高手和顶尖高手的差距在哪里？在于知不知道把钱分给谁，公平有效的激励。而顶尖高手里面的代表人物，莫过于华为的任正非。

我们都知道，华为是目前5G领域里面的领头老大，甚至打遍全天下无敌手，就是因为任正非用了一招股权捆绑的方式，捆绑了8万的华为科技人才队伍。那任正非是怎么进行利益分配呢？首先，我们要明白，员工能否干成一件事情，取决于两个因素：能力和意愿。

华为员工的整体能力水平在业界是比较高的，关键是如何把他们的意愿激发出来，而这其中的关键点就是让员工把公司的事变成自己的事。正是基于这个逻辑，任正非从20世纪90年代开始构建全员持股激励制度。通过有效激励，把激励对象和公司绑定，不仅使他们成为利益共同体，更成为命运共同体。就这样，任正非提了一桶'浆糊'，就把18万员工的心，黏结在了一起。

所以，只有利出一孔，才能力出一孔。作为老板，你更要明白的是，股权激励分配，本质上是在通过股权绑定人才，来为企业长期效力。

二、章程约定，统筹控制

随着华为公司的不断发展，股份会作为一种激励形式分配给越来越多的人。但是后来出事了，任正非被一个离职的员工给告了。原因是华为员工刘平，当年离开华为的时候，任正非对刘平享有的354万股份，依据1∶1的比例全额兑换成现金354万元。而这个数字招致了刘平的不满和怨恨。

为什么呢？主要是当年创业期华为在配股的时候，只约定了分红权，却对退出的限制条件没有进行有效约束，更没有章程约定，统筹控制，结果导致员工在退出时，就跟华为产生了摩擦。

后来，还是多方位出力，陆续花了两年多的时间，才化解了“刘平们”的发难。有了这次的教训，任正非将华为创业初期那种持股融资的方式，修改成了虚拟受限股的方式。这次修改，直接章程约定了员工所持股份的分红权和股价升值权。并且说明，华为员工所持股份没有所有权和表决权，更不能转让和出售，员工离开企业自动失效。

这里面，不同层级的人，你购买的额度是不一样的，也就是受限的。比如说，基层骨干，你只能买10万股；中层骨干，你就可以买30万股；高层骨干就可以买100万股。你的级别越高，你能买的股份额度就越大，期间还享受分红权，如果中途退出，股份自动失效。但是退出的时候，公司资产增值，也会给你回报。

举个例子：我买10万股，占千分之一，那么一年挣一千万，我就能分走一万。由于我当成是一块钱一股买的，五年之后变成了3块钱一股，那么每股增值了两块，那么我之前的10万块，就增值了20万，所以我退出的时候，我就可以拿走30万。

大家要明白，这个时候华为的股权增加了一个权益，除了享有分红权外，还享有增值权。

所以，华为到今天就是这么干的，按照每股净资产价格的增长，来给到员工退出的资产增值。

但是，这里面有个条件，就是要锁定3年。如果3年内你要退出，不享有增值权力，只能按照原来你购买的价格退出，这就是章程约定３年行权期，必须要求员工签字画押。

所以，作为老板，你要有深度的股份智慧，股权不光是怎么给，更重要的是怎么控，叫激励和约束并存，或者叫激励和制度并存。

很多老板只懂激励，不懂制度，所以搞不长久，最后呢，很容易反目成仇。

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三、激励一批，老化一批

激励一批，老化一批。这八个字尤为关键。也是任正非在华为做股权激励时的终极智慧。为什么这么说呢？因为华为到了后面，还出现了一个问题，华为打算给员工分股份，员工没钱的时候，大家玩命干，结果员工干了10年，身家上千万了，还有动力吗？还愿意去非洲吗？还愿意到伊拉克装移动基站吗？

当然不愿意了。所以大家就干不动了，干不动怎么办？华为就出了一个增发机制，本来，华为员工的股份总共在一起，可能是一亿股。任正非说：再增发一个亿。把这一个亿给到那些愿意到基层，愿意到困难地区，愿意到伊拉克装移动基站的人，给他们发放更多的股权。所以再增发一个亿，那么原来的股权就稀释了50%，而多出来的这50%就给了那些生力军了。因此，大家就记住，不要怕给股份，一开始就给，给到一定程度呢，如果老股东干不动了，就同比例增发股票配给那些新股东，配置给那些愿意打仗的人。华为组织生生不息的原动力是什么？就是这激励一批，老化一批；再激励一批，再老化一批，这里面唯一不能老化的，就是老大你。

总结

总的来说，关于股权激励设计，最重要的就这三句话：利出一孔，才能力出一孔；章程约定，统筹控制；激励一批，老化一批。

股权不是一般的智慧，是一个企业的顶层商业设计，是一个企业的战略布局，同时也决定了老板的生死问题！

最后再啰嗦一句：股权只能给那些努力改变结果的人；股权只能给那些愿意承担风险，并且相信未来的人。

希望你自己就是这样的人，希望你早日找到这样的人。晚安。