见过一千个创业公司的生死起伏，才知道成功有多难得
犯错的教训甚至比做对了的经验更宝贵。
早期创业企业是脆弱的，因为大多依赖融资，现金流管理薄弱，在重大决策上一旦犯错，就有很大概率被拖入死局。创业的高风险有一部分就来自于此。
而经营决策怎么做，才能避免犯错，避免风险变危险，是早期创业者普遍匮乏的经验。蚂上创业营营长、蚂蚁集团副总裁纪纲主持，锋巢汽车董事长秦致，明势资本创始合伙人黄明明参与的蚂上创业营“蚂上对话”环节就从一个关于“错误”的问题开始：如果回头看自己的创业经历，你觉得能避免犯的错误是什么？
这场对话，我们整理成了实录，以下分享给你。
黄明明：选对赛道是第一位的。
“其实我们的人生也好、创业也好，如果你仔细复盘的话，花在选择上的时间和吭哧吭哧去做事的时间，大多数人会淡化前者，强化后者。很多创业者爱卖苦，说我多么多么辛苦。但你如果赛道上大方向的选择有问题，或者不是起势大的赛道。即便是一拨很牛的人，付出同样的努力，最后你在这个领域里面获得的成就也未必有多大。”
比如在下载这个领域，过去十几年技术、商业方面做得再好，4G、5G时代一来，直播和在线带来了更简单的也更好的用户体验，就会快速地替代掉下载的好处。
为什么同样拥有顶级的科学家和工程师，有的公司发展得很快，有的就很缓慢？
企业的成长，可以理解为技术变革和行业变量的乘数——企业成长=A（技术变革和迭代） * B（行业变量）。
不管这个技术是AI，还是新的算法、算力，如果技术变革所在的行业没有巨大的变量的话，B的因子就会非常小，这时候A * B的结果就不会太大，企业的成长自然快不了。
而创始人如果选对了赛道，不但能有巨大的变量催动企业快速发展，在吸引顶级合作伙伴和组建团队时，优势也是非常明显的。
我见过的绝大多数创业者都说过类似“我现在只能用这帮人，融资成功后一定升级团队”这样的话。实际上99%的创业者最终都没有兑现承诺。真正顶级的创业者，其实在早期就能聚集一批非常牛的人来一起做事。
他们靠什么来吸引最优秀的人？是真正想清楚了这个赛道的未来，想清楚5年、10年的预判。最优秀的人才，脑子是超级清楚的，他们有自己的思考判断，如果创始人自己都没有想清楚，只是拿着市场上的热点，想去说服他们加入，多半是不会成功的。
不论是考虑创业终局还是人才团队，建议在起步阶段就要选对，因为“选择比努力更重要”。
秦致：在实际操作中，并不是所有人的知识储备、努力方向都恰好在风口赛道上。
“选择和赛道当然重要，但在选择之前搞明白事物背后的道理，更重要。我们社会这些年的变化非常巨大。比如从当年的3亿网民到现在的全面移动互联网，用户结构的变化带来了很多行业领域的大变化，如果能够吃透类似这种变化，即便你不在风口赛道，也能做出成绩。
如果有机会换好赛道你就要换，没有机会换赛道，那起码要把自己这个赛道背后的道理搞清楚。
像中国的消费者移动化、数字化转型基本上已经做完了，而中国的企业没有。为什么现在直播卖货很火，因为电商这些人抓到了消费者移动化转型的最大红利。而消费者一旦转型成功，企业厂商这边也完成了数字化，两边对接，就能爆发无限的力量。像银行、保险、汽车这些行业远远没有完成数字化转型，就没法匹配消费者改变带来的需求。而这些赛道里的创业者要做的事情，是把这个事讲明白，让厂商这端得到这个红利。”
融资对创业企业来说当然重要，但对很多企业来说，最大的问题不是拿不到钱，而是拿到钱以后死得特别多。拿到钱，本身变成了一种很大的风险。
黄明明：我曾经投资过一家做SaaS的创业公司，A轮融资后，很顺利地获得了几万家中小企业客户。创始人在巨大的连续的喜悦下，把一堆不愿付费的中小企业提出的几千个需求，作为开发的重心。结果在一年里花完了两年的钱，产品没开发完，销售毫无进展，现金流马上要断了。各种人跳出来说，公司遇到很大的困难，我要来管。
在命悬一线的时候，创始人才醒悟过来。最后我找到了仍旧看好他的产品的投资人，一起借钱给他续命。创始人削减开发团队，转攻销售，直到做了一个多月的销售，才发现之前花大力气开发的功能，真正付费的大企业根本不需要。
作为创始人，在每个阶段都要想清楚，什么是关键的事情。在拿到A、B轮融资之后，都是一个危险期，必须及时重视企业风险。
那些A轮融资后的公司为什么会死？一是产品验证了，但没有抓住验证产品后下一步的主要矛盾，有的不做商业验证，还在持续开发产品，有的做了商业化尝试但短期不顺利，就马上开第二条产品线。现在听到创始人说找到了更好的产品线和机会的时候，我就知道他掉到坑里了。他这时候又很兴奋，一定会试完一个又一个，很快钱就烧完了。
所以，A轮过后一定要快速及时地验证可以真正达到商业闭环的场景，否则要么容易犯错，疯狂地复制扩张；要么就浅尝辄止，继续开第二个、第三个闭环，这两种结果都会耗尽现金流。
秦致：拿到了A轮的钱，还是要继续验证你的模式，不要觉得能复制这个模式就已经是跑通了。往往在一个小范围内跑通了结果，从数据里分析还有各种各样的问题，你不去发现不去解决，这个所谓通路和模式，放到更大的范围里很可能就是错的。
所以创始人不要搞少数人服从多数，要有远见，有深刻的洞察，然后想办法做一个顽固的少数派。
特别是当用户数比较少的时候，增长会比较简单，也容易掩盖掉一些问题。比如用户的增长都是怎么来的，推广增长和自然增长的比例怎么样？总量虽然在增长，但用户的活跃、留存度怎么样？
根据每个公司不同的情况，A轮下一步，是小步快跑，还是all in，这些问题都没有固定的答案。有人小步快跑，躲过了危机，也有人看到巨大无比的快速成长机会，全力all in把所有人都永远甩在了后面。不同的企业，不同的创始人，看到的机会不同、判断不同，也会做出不同的选择。
黄明明：创始人能力的天花板就是企业最大的瓶颈。因为领导的威信，不是来自职位高，而是在一次次的胜利中建立起来的。在一次次艰难的决策中，你做对了选择，大家才会倾向于相信你的判断。
小到团队内部的摩擦，组织的小小漏洞，大到创业伙伴和创始人“抢方向盘”，甚至创始人出事，决策错误导致的现金流告急，经营状况不可挽回的下滑……都可能发展成生死存亡之事，这个时候来“抢方向盘”的人会特别多。
秦致：遇到困难的时候，战略选择上的矛盾，借助使命、愿景和价值观的再次梳理，帮大家做判断。战术决策的矛盾，要首先假设大家都是为了公司，再摆事实解决。
如果你发现怎么努力都无法再推动公司向前走，就必须要去外部寻找思路了：“深陷自己的困局里时，无论是创始人还是公司的其他高管、同事，都很难看清问题的关键。尤其团队已经做成功了一些事情之后，组织的惯性会延伸，大家思维方式也会有更大的惯性。这时，在团队内部找人商量，大概率是没有用的，必须要跳出企业，先往外看，到外边去寻找一些思路，然后再回内部进行改变。”
秦致：能够胜出的创业者，更有远见、更有胸怀、更能坚持自律、更具学习能力，最后还要加上一点运气。
远见未必是能把未来看得多么清楚，但一定要能大概判断。马斯克刚开始做纯电汽车的时候，也不可能看得多清楚，但他能判断出技术变革能带来哪些产业变化。有了这个远见，就能去跟投资人、同事、合作伙伴去沟通，把未来表达得更清楚。
创业者能有胸怀，关乎到团队的默契和战斗力，有胸怀的创始人，能允许团队内部有一种类似权力制衡的东西，能团结一大拨厉害的人在一起做对的事。
有了远见和胸怀，创业者还要有体力去应对创业这个异常辛苦的过程。
行业和时代，都会不停地发生变化，团队也会变化，创业者有没有空杯心态，能不能在辛苦创业的过程中，还一直保持学习的状态，其实决定了能不能一直跟上变化。黄明明就发现，优秀的企业家，对新生事物或者事物背后的真相，都有着无比强烈的求知欲和好奇心，吸引着他们不断学习。
至于运气，则被视作充分条件:“中国在这个时间点上就要出一个这样的公司，不是你就是他，但是你站在这了起码有机会，没站上去也许就再没有机会了。”
黄明明：最一流的人才最好还是去做企业家。如果你坚信自己能成为顶级企业家，就别来趟投资的浑水。我们做投资的人，有幸能够找到几位超级企业家，跟着他们一起成长，这是我们最大的幸运。但是真正创造价值，从0到1开拓一片全新天地的，这是最一流的人才能干的事，是超级企业家能干的事情。
企业家能不能走得长远，一要看事，二要看人。
所谓看事，就是看做的事是不是真的符合商业的本质，有没有真正的长远价值。相比起创业领域里面“做局”的理念，“做时间的朋友”的企业更长久——把事情做得时间越长、价值越大、企业壁垒就越高。但选择了“做时间的朋友”，也必然有其必须承受的代价。这时，就要谈到所谓的“看人”了。
投资和创业，都有比较反人性的成分。在大家都追风口的时候，创业者反而要想一想，这是不是长期的、有价值的东西，在大家都不看好你的时候，你要能做出自己的独立判断，扣下扳机。能做到这一点的创业者，已是寥寥。
在此之后的几年，创业者还要能忍得住孤独和寂寞。我们投的非常多的优秀企业家身上，都有这样的特征。越是伟大的创业，在起步阶段，越是不被大多数人看好。能走得长远的企业家，能在巨大的压力压在身上时，依然敢坚持自己做的是对用户有价值的事，是对产品的最优选择，坚持走自己认定的路线。
如果想要一句简单的回答，那么只有超级企业家，能够区别出彼此谁是最后的胜利者。因为他们自己就是成千上万个竞争者中冲出来的，只有这样的企业家，才知道什么样的产品是真正打动中国用户的产品，才是千亿级、万亿级赛道里能走到最后的人。
蚂上创业营是由蚂蚁集团和小饭桌联合重磅推出的面向早期企业CEO的顶尖创业营, 致力于打造最前沿的国内新锐商业社群。 蚂上创业营以实战深度的课程体系为核心，解决企业经营过程中的实际痛点问题，以提升企业组织管理能力为导向，全面赋能CEO个人及企业发展。以创业营为链接纽带，辐射联动蚂蚁集团和小饭桌生态资源，分享国内一线商业新知,落地商业实干方法论。