绩效考核可繁可简，不是越优秀越好，而是越适合自己才是最好的

绩效考核可繁可简，当然不是越简单越好，也不是越复杂越好，就像一个人才一样，不是越优秀越好，也不是越差越好，而是越适合我们自己才是最好的。

因为它是由几个部分来决定的。

第一、管理层的素质。

如果我们的管理层素质没有那么高，就不要指望把它设计的非常厉害，特别是绩效评估这个部分，绩效评估比考核还要难，因为非常考验管理层的素质，管理层的素质决定了绩效评估有没有做到位，有没有发挥他的核心作用和价值。

第二、绩效文化。

很多企业推考核，无论是老板还是我们的管理层，甚至我们的操作层，他们都很反感或者抵触，因为过去企业做了考核以后，引起员工的不满意，不认可都是认为做考核的目的是为了扣钱为难员工，提高要求，但是没有高激励。

还有就是团队的运营能力，整体模式的运营决定了我们设计方面是简单还是复杂，如果我们把它设计的非常复杂，可是我们没有那种运营能力，所以适合我们企业才是最重要的。

我们看一下人力资源部的核心价值，第一是人才，第二是人效，有人增加了一个叫人性，我认为人性不属于它的核心价值，可是人力资源部要做好薪酬绩效，不懂人性行不行？所以要通人性，要懂得如何了解员工的需求，如何更好地开发挖掘，招聘吸引人才，能够帮助企业如何提高人效或者叫劳效，这是人力资源非常重要的价值。

首先要选人，然后把人用好，其次把人留住，特别是把优秀的人留住，最后就是退人，敢于把那些没有价值的人清理出去。

让企业富有价值的人，让他们活好，活得更精彩，而让那些没有价值的人出门左转，因为他占用了公司的资源，影响公司的文化，损害了团队的价值。

还有育人，如何从企业内部更好地挖掘人才，打造内部的造血功能。

储人就是不断的储备，我们企业要各种各样的人才，以保证企业持续的发展。

很多人说人力资源部就是管人和理事，这个管理，管人和理事，其实人不是靠管的，我经常讲对员工应该是七分励三分管，把励放在管之前，让每一个人自愿自发的为企业努力创造。

人力资源的一些工作结果到底在哪里？我把所有的人力资源相关的工作结果，梳理成三个维度，这三个维度它有不同的价值和意义。

首先我们看一下管控性的指标，这些是人力资源部工作重要的过程，包括在招人的方面他要做的，比如说他要有面试，推荐人才、用人、工资要及时发放，人事报表要准确及时上报、社保和劳动合同按时完成、人事档案的录入要完整，这些是一个管控性的指标，有时候也不不把它叫指标，就叫重要的工作项目或者工作事件。

还有流量方面，员工流失，要做调查分析，退人方面可能要引进一些末位淘汰或者相关的机制。

育人方面，就是员工的培训，培训的课时数，管理层的培训等等，还有培训的计划实施。

储人方面，比如说人才的储备，训练的计划。

励人方面，员工的薪酬考核方案，竞争对手的薪酬调查报告要做。

可是这些对公司的影响是有一定的范围，一定的限制，并没有很好地达到我们真正要的价值和它的结果。

我们要的是什么？我们要的是考核性的指标，这些指标会列为人力资源部考核来用。

比如在招人方面，你没有招到我要的那么多人数，不一定是需求达成率，招聘需求达成率和招聘人数这两个指标一定要根据企业的体量来决定，有些企业招聘的量很大，他可能用一个率来表示，有些企业一个月难得招那么一两个两三个人，这时候你就不要写达成率，你写人数。

当然还有试用转正合格率或者叫试用通过率，招聘的预算或者是一些费用率，也要看企业的体量。

员工的综合满意度，这个指标不是每个月都可以考试，可能是每半年到一年会考核一下，人力资源会有一些费用，比如我要管控我们的办公用品，水电费呀等等相关的奖励，然后就是有没有活动，培训这样的一些费用。

流量方面，员工的主动流失人数，我们要去看员工的流失原因，还有核心人员的保有率，另外就是重点岗位的主动的流失率。

人创绩效，精简不必要的一些人员，减少浪费，提高企业的人效。

育人方面，包括员工培训的达标，员工对培训的满意度、试用员工的培训通过率。

储人方面，包括指定人才的贡献人数，我曾经到一家做连锁企业去做辅导，就发现公司要不断的开设新的项目，新的门店，可是旧门店不愿意把优秀人才贡献给企业，这样就会影响企业的扩张和发展，因此我们可以通过指标的设定和激励。

利润方面比如说考核的认同度，关于考核性的指标，关注人力资源部的工作结果，可以把它直接地列为人力资源部的考核指标当中。