包政：内部分工一体化从打造功能性团队开始
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前 言
古人说，天地君亲师。每个人一生中有三个引路人：第一个引路人是父母亲，第二个引路人是老师，第三个引路人是上司或老板。经过三个引路人可以成才了。要想出道，就要见天见地见人，道法自然，走向实践。
企业管理注重的是实践，光学不练不行。只学理论，不从事实践，容易犯教条主义的错误。只从事实践，不学理论，容易犯经验主义的错误。
任何学习都应该有最终的落脚点和目的性。这叫学以致用。否则就会失去学习的方向和动力。同时，企业的实践必须在理论的框架下进行。企业的经理人员必须加强理论学习，共同构建有关企业的事业理论和概念体系。
管理已经成为每一个职业人尤其是经理人员的基本素养，成为每一个企业不可或缺的职能。
很多创业型的公司，以为只有二三十号人，不需要规章制度和流程，不需要规程，一眼都能看到底，一眼就能看透每一个人，这是一个误会。
创业型的公司，往往人才匮乏，希望吸纳更多的优秀型人才，或者复合型人才，来提高企业价值创造能力，这实际上是一种奢望。
我们不能把希望寄托在要素上，寄托在人才的引进上，而要把希望寄托在系统上，寄托在人力资源的有效应用上。就像亨利·福特那样，依靠现有的普通人员，建立强大的系统，提高系统化的价值创造能力，提高分工一体化的做贡献能力，依靠系统去吸引更优秀的人才，创造更大的价值。
范文澜在《中国通史》中开篇问到，人吃猪肉，为什么不会变成猪。答案就是一个，人已经自成体系，能够以我为主，兼蓄并收，博采众长。没有系统，优秀的人才是发挥不出作用的。很多优秀的职业经理人，离开外资公司的系统，就变成了高素质的普通人。
建系统，首先是专业化的分工。比如，把营销和销售分开来，把推广和销售分开来，以及把各种事情，按照专业化原则细分开来。让每一个人去管一件小事情，只做有限的一件小事情，或活动，或作业。然后再组成功能型的团队，就能提高一个环节的价值创造能力。
这也符合德鲁克的思想，企业能够吸引的人，绝大部分是普通人。大拿、大腕、大V、大咖，通常不会为企业所用。那些高端人才，通常属于社会资源，服务于几个公司或单位，否则一个公司养不起，也使唤不动。企业的真正力量，在分工与组织的手段，让平凡的人在一起，干出不平凡的事业来。
在专业化分工之后，就要把他们变成一个整体，哪怕这个整体是企业价值创造中的一个环节，是三五人一个团队，也要给每个人的工作界定清楚责任边界，让他们的工作衔接起来。自然而然就形成流程，形成一段企业价值创造的流程，中间少不了的是制度规范。
这跟我们头脑中的流程建设和业务流程再造，不是一回事。我们头脑中的流程建设，是那些西方公司灌输给我们的，比如，高大上的套装软件。这是西方专家学者脑子里的产物，是依据西方先进公司的样板总结和提炼出来的，是西方公司经过几十年乃至上百年的努力才达到的水平，包括他们员工的专业化水平和职业化程度，不是我们所能够企及的。
就像华为现在达到的这种分工一体化的水准，绝大部分中国企业是学不会的，甚至是看不懂的。这里有一个路径依赖，有一个自然演进的过程。就像动物的进化一样，这些西方的企业已经在进化树上达到了顶端。
我们可以听取杰克·韦尔奇的演讲，听的人很爽，侃的人也很爽。然而，究竟我们怎样才能成为美国通用公司（GE）呢？怎样才能达到他们的分工一体化水准呢？不得而知。问问杰克·韦尔奇，他也不知道，也讲不清楚。这是一个历史的演变过程，不可能成为短暂演讲的话题。他只能告诉你，GE公司的一项战略决策，可以在48小时内，转化为24万人的行动。
我们如果想在现有的分工一体化水平上，移植他们的系统，无疑是自讨苦吃。何况西方人的专业化水平很高，职业化程度也很高，事情更是这样。
据说，这和西方人的分析性思维，以及社会契约的精神，有很大关系。如果这个说法是对的，是中肯的，那么我们更应该冷静一下，不要盲目追赶，老老实实地发育价值创造流程，培育分工一体化的关系体系。
就拿ERP套装软件来说，我们吃足了苦头。根本原因是我们忽略了分工一体化的培育，忽略了人与人之间相互依存和相互作用关系的构建，忽略了“社会/心理”产业上的一体化关系。而把企业价值创造流程，简单理解为“技术/经济”层面上的一体化关系。
我们要回到事实层面上，回到事情开始的地方，把事业的基础，聚焦在企业内部价值创造流程上，聚焦在企业分工一体化的关系体系的培育上。这在知识劳动为主体的企业中，尤为重要。
像一个创业型的公司一样，从打造一个功能型的团队开始，构建团队内部的分工一体化的关系体系，及其规范与程序。从实践经验来看，这样的功能型团队，可以从销售端开始，可以从商务活动领域着手。如同质量管理方式方法那样，按照目标客户群的要求，先构建一个功能性团队，逐渐向后端延伸，形成由一个一个功能型团队，首尾相连，构建起一条价值创造流程。
当年华为的销售前端，在客户的界面上，是一个一个的办事处，每一个人各自为战，办事处主任，也就是一个大销售业务员。
后来改了，以办事处为单位，组建功能型团队，形成群狼战术，提高拓展市场的能力。只要我们遵循“现实见利见效，未来具有战略意义”的原则，就能走得久，走得远，最终培育出企业的分工一体化关系体系。
需要改变的只是办事处主任的行为，使之成为团队建设的组织者。按照德鲁克的思想，办事处主任的职责是深入的思考，选择正确的事情去做，发挥每一个人的长处，充分利用公司及相关部门的资源、条件和关系，持续为顾客做贡献，培育办事处为顾客做贡献的能力。
办事处主任作为价值链的培育者和组织者，要有意识地明确每一个人的专业知识领域发展方向，不断提升团队的专业知识结构。同时，逐渐明确每一个人的职责分工，包括工作内涵和责任边界，形成分工一体化的关系体系。
商务活动领域的其它专业职能部门，要响应销售前端的功能性团队需求，成为支持性的部门，支持并强化销售功能性团队为顾客做贡献的能力。
在这个过程中，办事处主任或经理人员，重点是打造功能型的团队，打通与后台支持系统或部门的联系。从过去业务员“八仙过海、各显神通”的销售业绩导向，转向“为顾客做贡献”的功能团队建设导向。
其中最为关键的是，要让每一个销售业务员，参与到管理职能的建设之中去，成为企业管理职能的一名担当者。按照德鲁克在《卓有成效的管理者》中说的，知识工作者或销售业务员，也是一名管理者，一名管理职能的担当者。
他们每天做的事，不仅要思考如何为顾客做贡献。如何应用公司和事务所的资源、关系和条件，为顾客做贡献，并在思考的基础上形成行动方案，而且要不断总结经验和教训，形成改进方案。在华为，这个周期大概是一周，每周总结一次，形成报告，充实到经验数据库之中去，支撑分工一体化关系体系中各个环节的运作能力。
管理职能伴随着分工一体化关系体系的建立而建立。它的价值和作用在于促进更多的人，愿意按照价值创造流程的要求，为他职务、他部门和顾客做贡献，包括依靠价值链及其经验数据库和人才库，提升为他人做贡献的能力。
管理者的作用是，使系统有效率。管理者不是在分工之后，按照一体化的要求从事工作的，不是通过所谓的计划、组织、指挥、协调和控制，把各个工作者和工作衔接起来，这是以“管理”代替“组织”，导致管理宽泛化，进而杂乱无章的原因。
分工与组织，是企业层面上的事情，决定了一个企业的存在价值和理由，决定了一个企业内在生命力的强弱。企业从一开始就要发育与构建这个体系，这个分工与专业化的关系体系。
这个体系的构建有赖于企业的宗旨及其组织原则。管理职能及其管理者的工作，不能凌驾于企业的宗旨及其原则之上，只能在这个宗旨和原则下，使分工一体化关系体系发挥出更大的效能。
管理者是在分工一体化关系体系上做工作的。管理者的三项任务，德鲁克已经讲得很清楚了，使现有系统的价值最大化，使现有系统能够创造出不一样的、更高的价值，培养人才及其功能性的团队。
没有分工一体化的关系体系，就不可能同步发育出管理职能，也不需要管理职能。没有分工一体化的关系体系，就没有共同的事业基础，就不可能持续提高企业创造价值的能力。这是一个企业究竟在做买卖，还是做事业的本质区别。