稻盛和夫：最质朴的品质，才是经营者最高层次的哲学！

““阿米巴”(Amoeba)在拉丁语中是单个原生体的意思，虫体赤裸而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名“变形虫”。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。”

1“经营之圣”稻盛和夫

商海沉浮，三十年河东三十年河西。信息时代推动经济高速发展，企业的生存发展受到越发严峻的供需关系考验，每一场表面看似循序渐进的改革背后都暗流涌动，甚至是腥风血雨。

在中美贸易情况尚未明朗之前，中小企业要想顶住激流、大企业想要迎难而上，还需先完善经营管理。

在日本，就有一个经营者神话，他被誉为“经营之圣，人生之师”。

1959年，稻盛和夫白手起家创建了京瓷公司，经过近三十年励精图治，在1984年创立了第二家公司——KDDI公司。

在经营京瓷公司时，历时5年时间，员工由最初的28名增加至100名，之后又增至200乃至300名。

2“经营之圣”的困顿

公司不断壮大，可当时从产品的开发到生产、销售都由稻盛和夫一人直接负责。

每一个模块都有多道工序，例如光产品生产就需要原材料、外包加工、雇佣工人、再加上电力和折旧计算等。

在两家公司的经营过程中，因为缺乏经营经验，管理效率始终难以提升，稍有差错就有可能导致公司陷入困境。

经营决策的重任和繁杂的工作挤压使稻盛和夫一度感到忐忑不安、孤立无援。

3 最质朴的品质

而恰恰因为对经营常识的欠缺，使得稻盛和夫在判断事物时只能去考虑事物的本质，这反而让他找到了经营中最重要的原理原则——“做人何谓正确”。

稻盛和夫认为，经营判断应该基于做人的道理，即“做人何谓正确”，它表现为公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、善意、关心、谦虚、博爱等,这是作为人最质朴的品质，也是作为经营者最难得成就的品质。

将这一原则作为公司经营的原理原则，以此为依据对所有事情做出判断。

4“做人何谓正确”

通过三十多年经营管理方法和经验的总结，在两家公司的经营过程中，稻盛和夫创立了“阿米巴经营”。

即根据产品、工序、客户或地区等的不同，将大组织划分成许多独立经营、独立核算的小集团，把公司划分为若干个小的单元，建立由小单元在公司内部进行购销的机制。

比如精密陶瓷的生产可以分为原料、成型、烧结和加工等工序，所以每道工序可以作为一个生产单元，原料部门向成型部门销售原料，那么对于原料部门来说就产生了“销售”，而对成型部门就产生了“采购”。

把组织结构进行细分，并使其独立成为一个核算单位，即“阿米巴”。实现确立与市场挂钩的部门核算制度、培养具有经营者意识的人才、全体员工共同经营参与三个目的。

基于“做人何谓正确”的原理原则，实施“阿米巴经营”有两个前提条件：

第一是企业经营者的人格魅力。

经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面幸福、并为社会做贡献”的明确信念。领导人的公平无私是调动员工积极性的最大动力,也是实施“阿米巴经营”的首要前提条件。

第二个是所谓“哲学共有”。

各个“阿米巴”之间,每一个“阿米巴”内部的每一位成员,在为自己和自己的“阿米巴”的业绩考虑时，如果缺乏为别人、为别的“阿米巴”以及为企业整体着想的“利他之心”,“阿米巴经营”将难以推行。

换句话说，在实施“阿米巴经营”的管理手法时，需要协调利已和利他、协调部门利益和整体利益的辩证法、需要“做人何谓正确”这种高层次的哲学。

矛盾是对立的统一，矛盾是事物发展的源泉和动力。

事实上，没有一种经营方法是一劳永逸的，受市场变化和各阿米巴个人与整体利益的影响，各阿米巴之间无可避免会产生矛盾。

一方面，各阿米巴如果不靠自负盈亏、维护自身利益的利己主义，是无法生存的。另一方面，从公司整体的观点来看，追求总体利益的最大化是原本的使命。

当个人利益与整体利益出现对立时，纠纷就会不断。

要克服这种纠纷,必须要具备作为一个个体在维护本部门的同时，能够超越立场的差异，在更高层面上考虑、判断事物的经营哲学，即“做人何谓正确”。

把这一质朴的经营哲学作为公司经营的主心骨，阿米巴就会努力消除利己主义之间的冲突，协调个体利益和整体利益之间的关系。正是做人最质朴的品质，才是作为阿米巴经营者的最高层次哲学，才是经营者乘风破浪、勇往直前的动力。