反惯性思维，企业制胜的王道
在讲反惯性思维之前，先让我们来看这样一组等式：“一加一等于一，一加二等于一，三加四等于一，五加七等于一，六加十八等于一”。当我们看到这组等式，大脑的执行会瞬间告诉我这根本不可能。
但是如果说稍加思考之后再换一种视觉，每一个数字的后面加上一个单位，它就变成了一种可能的等式。
“一里加一里等于一公里，一个月加上两个月等于一个季度，三天加四天等于一周，五个月加上七个月等于一年，六小时加上十八小时是一天”。
由此可见，人的大脑往往会受到过去的习惯、经验影响，从而对某些问题产生直觉性的判断，这就是惯性思维。
所以每每遇到问题之后，我们常常会说不可能，而不是多问几个为什么？一个人的思维方式，往往决定了他看待世界的方式，同样也决定了他的人生轨迹。
打破大脑固有的惯性思维和原有的经验，让思想转个弯，很多人看不懂，想不通的事情都会迎刃而解，这就是反惯性思维。
说到这里时，仍会有很多人不解什么叫反惯性思维，我们可以用这样的一则故事来说明反惯性思维的优势和特性到底是什么？
1932年，西奥多罗斯福在参加美国总统竞选的时候，准备制作一本精美的宣传册，以此来争取选票，随后300万份宣传册也已经全部打印完毕。
就在准备分发的时候，工作人员突然发现里面有一张他的照片版权归属为芝加哥墨菲克摄影师。
现在一个大难题来了，竞选旅行马上就要开始，已经没有足够的时间去重新印刷宣传册。
如果擅自发放不但会引发一段丑闻，总统办公室还要支付每册1美元，总计高达300万美元的版权费。如果是你，哪么又该如何来解决这个问题呢？
找谈判专家来直接商讨版权的支付价格，可能会被狠狠的敲诈一笔。撕掉这300万份宣传册的照片，除了会浪费大量的人力物力外，时间上也不允许。如果以总统身份强制执行，那总统的竞选可能还没有开始就已经走向结束。
硬碰硬的固有思维，导致的结果可能就是两败俱伤，最终形成一种双输的局面。
但这件事情最终被一位名字叫做伯吉斯的工作人员轻松的解决了，并且还小赚了一笔。
他给该摄影工作室发了一封电报，说我们计划散发几百万份印有罗斯福总统照片的小册子，这将给提供照片的工作室带来巨大的宣传效果。
如果我们使用你们的照片，你们愿意付给我们多少钱，请速回电。不久摄影师回电，以前我们从未做过此类交易，就目前情况我们愿意支付250美元。
伯吉斯从买家的思维模式转换为卖家的思维模式，从被动局面转化为主动局面，轻而易举的就解决了总统的燃眉之急，并且在一定程度上实现了双赢。
与此同时台湾的一位科学家也曾做过这样的一个实验：他请了50名志愿者看房间内所有蓝色的物体30秒。然后请他们闭上眼睛，问他们看到了多少个红色的物体，绿色的物体和黄色的物体。
但由于志愿者在进入房间后，只专注于蓝色的物体，结果没有任何一个人能够清晰的说出房间内其他颜色物体的数量。
其实任何一件事情，只要换个思维和角度看问题，就会产生不一样的处理方式和结果。当直觉和经验让我们走入某个困境，这也就意味着是破局的好机会，只要让思维转个弯，就会选择一条新的捷径。
而现实中，我们有很的多企业就是通过反惯性思维的方式，来为企业谋发展机会的，并创造一个个经典的商业案例与商业奇迹。
波司登：羽绒服夏季也能卖
波司登羽绒服反季节销售模式，在羽绒服行业就属于一个典型的反惯性思维商业案例。
在开创羽绒服的反季节促销之前，羽绒服的销售通常是以冬季为主的。每年的11月、12月和来年的1月是羽绒服的黄金销售期。
但这样一种将全年9个月产量押在3个月内进行销售的模式，对羽绒服企业的经营来说其风险无疑是巨大的。一旦碰上销售状况不佳，很容易造成的就是商品上的库存。
再者，气候的因素也会影响到羽绒服的销量，碰上暖冬年份，不但商品难以销售出去，公司的现金流还会受到影响，危及企业的经营安全。
为了规避这种风险，羽绒服企业纷纷将1个品牌以10亿作为规模的上限进行控制，使品牌的发展规模尽量控制在10亿之内，不作10亿之外的考虑。
虽然这种模式存在较大的风险，得益于原先的成功和惯性思维影响，却很少有企业为此做出改变，这种方式也成为了羽绒服行业惯用的一种手法和经营策略。
直到2004年，波司登羽绒服出于对企业发展的考虑，聘请了上海土木方圆咨询有限公司董事长李晓平（本人老东家）为企业的发展提供智力支持，才改变了这一现状。
在了解到羽绒服行业特征以及惯性的销售模式后，土木方圆提出了3个反惯性思维的思考。
一是为什么羽绒服的销售期一定是3个月，而不是更长，甚至是12个月的销售期，季节是否真的会制约到产品的销售？
二是为什么企业一定是1个品牌而不是2个，甚至10个品牌，规模上限是否真的能够形成限制？
三是1个品牌的销售额是10亿元，那么2个品牌，10个品牌会不会创造出更多的销售额出来？答案显然是可以的。
在这种反惯性思维模式下的主导下，2005年，波司登率先开启了旺季热销+反季促销的“1+1”的销售模式和“1+N”的品牌经营策略。
淡季的9个月开展规模化的反季大卖场促销活动，延长羽绒服产品销售周期，避免商品的库存，增强企业现金回款。同时借助反季节营销的方式来推广波司登羽绒服品牌，提高品牌在市场中的影响力。
热销期内大规模强化新产品的热销力度，并通过市场大覆盖+高空连续强势传播以及包围商场的方式，形成“波司登羽绒大世界”来增强产品的销售力，实现产品在热销季节销量的最大化。
品牌策略上则使用“波司登+康博+雪中飞”的家族品牌模式进行出击，在控制风险的同时，通过主品牌带动副品牌增长的模式推动企业业绩的增长，打破企业发展的极限。
通过采用这种方式，仅2005年，波司登羽绒服的销售额就由原先的8.5亿元猛增到30亿元。
2006年，即使在暖冬的背景下，波司登羽绒服销售额也一路依然遥遥领先，处于行业的头部位置。
2007年，更是在香港实现上市，市值一度超过百亿，成为中国最大乃至全球知名的羽绒服品牌和羽绒商品制造商。
而在窥探波司登羽绒服成功的奥秘时，不难发现，其所有的成功皆是因为反惯性思维所引发一种结果。这种反惯性思维不但改变波司登羽绒服自我的发展格局，还改变了中国羽绒服行业的销售模式，并成功的将反季节和多品牌的销售理念带给了行业，让羽绒服在反季节内也可以销售。
脑白金：将保健品当礼品卖
图：史玉柱
1997年，巨人集团失败后史玉柱要想实现翻身，当时可以操作的项目其实是有两个。一个是保健品脑白金，另一个是起家项目软件。
在反复权衡之后史玉柱最终选择脑白金进行运作。原因就在于当时的保健品产业刚刚处于起步阶段，不但市场规模大且利润丰厚，做“脑白金”要实现翻身最多5年即可。做软件产业要实现翻身，最少10年时间才行。
在权衡利弊之下，史玉柱找朋友借了50万元，于1998年正式开启了脑白金的运作。
同传统的保健品企业惯性思维的不一样，脑白金虽然作为一款老年人服用的保健品，但史玉柱并没有将脑白金作为保健品进行定位，而是反常规的将脑白金作为礼品进行定位，当然这主要是源自于史玉柱的一次亲身调研经历。
1998年2月间，史玉柱带着脑白金到江阴做市场调研。他走乡串镇，挨家挨户的拜访了300多位老人。
“你吃过保健品吗？”，“如果可以改善睡眠，你需要吗？”等等。通常，这些老人都会告诉他，“你说的这种产品我想吃，但是我舍不得买，我等我儿子买呢”。
史玉柱接着问: 那你吃完保健品后一般怎么让你儿子买呢? "那你吃完保健品后一般怎么让你儿子买呢?"，答案是他们往往不好意思告诉儿子，而是把空空的盒子放在显眼的地方进行暗示。
也就是这样的一次市场调查，让史玉柱改变了传统保健品的经销理念，将脑白金定位成礼品，并推出了史上最恶俗的广告。“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”。
图：脑白金广告
2001年黄金搭档上市后，史玉柱如法炮制广告，推出“黄金搭档送长辈，腰好腿好精神好；黄金搭档送女士，细腻红润有光泽；黄金搭档送孩子，个子长高学习好”的广告语。
由此，脑白金广告也倍受批评，并连续多年入选全国十大恶俗广告；而与此同时，脑白金也畅销了10年。
2001年，被消费者首选为“大众放心保健食品”；2007年，在保健品市场稳坐销量冠军，累积销售额突破100亿元。
而脑白金之所以能够取得如此的成功，采用的就是一种反惯性思维的操作理念。
一是改变了传统保健品定位的方式，将保健品定位成“礼品”进行销售，实现了创新。
二是改变了消费人群定位的方式，将保健品卖给更富有购买力的年轻群体，增强了群体的购买能力；
三是改变了品牌的运作方式，用卡通人物替代明星进行代言，使品牌具有更高的识别度。
但核心的还是史玉柱的反惯性思维，反定势理念，只有脑子里有了这样的理念才能产生实际的行动。如果脑子没有这种反惯性思维和想法时，是不能产生这么一系列的反常规、反传统的操作手法，思想最终决定命运。
江小白：不做硬广也好卖
企业的创新一定要具有反传统、反惯性的思维理念。如果一家企业习惯性的走在传统中，走在原有的成功模式中，这家企业是很难获取新的生命力和跨越式的增长的。
毕竟商业环境的不断变化，注定了原有的成功经验无法成为“包治百病”的良药。“一招鲜”的模式，在某个特定时期内、某个特定的阶段内是有用的，但并不代表着一直有用，一直受用。
因此，企业需要突破原有成功的惯性经验思维，用全新的理念，全新的思维来经营自己的企业，才会使自己的企业更具时代感，也更能符合时代的发展趋势。
但是作为传统行业的白酒行业，受以往成功惯性思维的影响，几十年来却从未有过创新。上仍一直采用“大瓶酒+精包装+中年酒民+大广告”的营销手法进行运作。
图：江小白
直至白酒新生品牌“江小白”的出现，才彻底颠覆白酒行业传统的营销模式，开创出了一种“小瓶装、小投入、小传播、小营销和年轻化”反惯性思维营销，使其成为行业中的一匹“黑马”。
成立于2012年的江小白，在所有的营销活动中都表现出了一种反惯性的操作手法。
首先，在目标客户群的定位上，江小白并没有像传统白酒企业那样，将目标客户群定位在中年酒民上，而是选择80后、90后这一年轻群体进行定位，颠覆了传统白酒企业对原先客户定位的认知。
其次，在品牌形象上江小白与传统白酒企业相比也有着完全不同的风格。
黑色略长的韩式发型，带着黑边框的眼镜，标准的漫画大众脸型，白色T恤搭配灰色的围巾，深灰色牛仔裤加棕色休闲鞋，成为了江小白特有的品牌形象，完全颠覆了传统白酒企业以往的品牌形象塑造方式。
图：江小白品牌形象
包装上，江小白更是摒弃了传统酒企“大瓶+精美豪华”包装理念，独辟蹊径的开创了“小瓶+磨砂玻璃”的白酒包装方式，并通过人物形象和碎片化的文案来设计产品的包装形象，使每件产品都能成为了江小白的宣传载体。
特别是江小白瓶身碎片化的文案，更是一度打动着消费者。有些消费者甚至反应，在观看完江小白的瓶身文案后，就像找到了一个倾诉者和知音，避免了一个人喝酒的孤独和独自的在唱着独角戏。
江小白CMO叶明也曾很精辟地说到：年轻人喝的不是酒，是情绪，是焦虑。
它将消费者的吐槽印在瓶身上：“青春不朽，喝杯小酒”，“走过一些弯路，也好过原地踏步”，反映的恰恰是年轻消费者的焦虑与劝解。
再者，在宣传上江小白也是一改传统白酒公司电视广告的推广方式，而是采用社交媒体的宣传策略，跟文娱行业进行异业合作，来打造江小白的整体品牌形象。
并通过将热点话题，植入到江小白的语录中，使其与产品紧密的联系在一起，紧紧的抓住年轻消费者舆论的心态。
韩剧的都教授，张律师PK植物大战僵尸，包括钓鱼岛争端抵制日货，每个热点事件的发生，几乎都能看到江小白表态。
线下，江小白更是利用微博做工具，积极组织线下活动来增强粉丝的黏性。
如：通过“寻找江小白”这线下活动，让粉丝主动的将在生活中遇到的江小白拍下来，回传至互联网，就是一个典型例子。但是这些营销手法在传统白酒企业身上通常却很难看到。
凭借着独特的营销方式和反惯性的思维，江小白四年内销售额就翻8倍，达到4亿多元。
2018年，成立6年的江小白销售额更是突破20亿元销售大关，一度引发白酒行业的热议与模仿。而这一切皆是因为江小白反惯性的思维与手法，才使得江小白在短期内就能实现快速崛起。
拼多多：穷人也有大市场
一个行业的发展由“初创期进入成长期、成熟期”后，随着行业竞争格局的固化，行业内的市场也将由蓝海市场变成红海市场，竞争将会从最初的初级竞争变成高级竞争。
而要想在竞争激烈的红海市场中形成突破，寻找出新的出路，反惯性思维和创新是不可缺少的。企业只有形成新的理念后，才能打破行业固有的思维，实现企业在红海中找到蓝海市场。
拼多多就属于这一类型的企业，当所有电商巨头都谋求向高端市场发展时，拼多多却选择了市场下沉的方式。主攻三、四、五、六线城市市场，将商品卖给了最穷的一群人，而一举获得成功。
这正如黄峥在接受《财经》采访时所说的那段话一样：消费升级并不是让上海人去过巴黎人的生活，而是让安徽安庆的人有厨房纸，有好水果吃。
很多人会说，拼多多是下一个淘宝，因为它对市场机会的猎取和发展的套路同“淘宝”几乎如出一辙，他们都是市场的低端颠覆者。
但在2012年后，淘宝出于对品牌建设的需要，在加大了打假的力度之后，原来低价低质的商品就已经很难获取流量。
2015年5月份，淘宝开始内部打架，一个删除键下去，约有24万的低端商家被消失，低端市场不在是淘宝的主体发展市场。
同年的7月份，京东同样舍弃了低端的拍拍。“上京东，用点好的”成为了京东的口号。
而要用点好的，群体当然要具备一定的经济实力，所以京东的用户群体大多数是以一、二线城市为主的。
而这些被淘宝和京东抛弃的商家，也基本是“集体移民”到了拼多多的平台上来了，被拼多多“成建制“的接受了这些被淘宝和京东抛弃的商家。
从绝大部分入住拼多多的商家中就可以看出这点，一类是电商小白，多是因为初期的拼多多平台门槛较低且易操作，所以大家都跑到了拼多多平台来跃跃欲试；
另一类就是在淘宝、京东遭遇到瓶颈，坚持不住的低端创业者，最终也都转移到了拼多多的平台上来了；当然也还存在着第三类，就是想借着拼多多清库存的老天猫商家。
而从当时来看，中国至少有90%的三口之家，年收入达不到20万元；50%的三口之家年收入低于6.6万元；20%的最底层家庭平均收入不到1.8万元，仍还存在着一个3亿多人的“穷人”市场。
2017年，以红米为代表的低价智能手机的普及，快速让三到六线的用户上线，农村互联网的收集渗透率提升，36%的农村人口成为网民。
其次，在中国总量9.3亿的网络用户，淘宝、京东占了5.5亿的网络用户，但仍有着3.8亿的网络用户没有得到开发。
正当淘宝、京东激战的正酣时，拼多多发现了这个市场机遇，开启了一系列的反惯性操作。
市场定位上，拼多多主动放弃了竞争激烈的一、二线市场，主攻三、四、五、六线“穷人”市场。在悄无声息中做出了一个3亿用户增量市场的同时，还避免了与淘宝、京东的正面交锋。
图：拼多多
模式上，拼多多采用的是拼购模式，这种模式除了推动社交流量转化路径的形成，盘活了此前的内容、kohl模式，与小程序的无缝对接外，还让原来夹缝在淘宝、京东体系中的大量玩家获得新增长点。
流量上，拼多多利用拼团折扣方式鼓励消费者进行主动分享链接，使得消费者每次在拼团时，都为平台拉取更多的用户，并自发的形成一个自媒体，主动的帮助商家进行推广。
2017年，拼多多单位获客成本在10元左右；2018 年第一季度，拼多多即使加大了广告的投入，单位获客成本也只是24.3元，远低传统电商获客成本。
在用户的粘性上，拼多多是也形成一种反惯性的操作手法。淘宝用户的粘合度主要是来自于长期所培养的用户习惯，而拼多多则是来自产品本身，两者本身存在较大的差异。
凭借裂变的拼团模式，拼多多用跟淘宝当年农村包围城市的蚂蚁雄兵打法，正在将众多中小卖家从依赖中心的淘宝搬到流量去中心化的微信，形成了自我的商业聚变。