绩效目标怎么定？阿里巴巴大咖手把手教你

文 /  张山领来源：茅庐学堂管理咨询业务合作：13041139206

一个好的目标有多重要？ ◎ 第一，人本身就需要一个目标。这是人的本性需求，先有目标，然后去实现。 ◎ 第二，问题是被目标界定出来的。如果没有目标和目的，问题是不存在的。有了目标，影响目标达成的才是问题，不影响目标达成，其他都不是问题。

但是，很多企业也知道目标的重要性，却不知道怎样定出一个好的目标。为此，这一期《定目标》专题文章，希望帮助你了解何为目标，并以此制定出一个好目标。全文共11000字。01定目标会遇到的3类问题在服务100多家企业以后，我发现了一个很有意思的现象，在关于目标和如何设定目标，以及如何实现目标上，很多组织会遇到下面3类问题：1目标太多，没有重点大家经常会给团队设定目标，或者也被上级设定目标，你们一般设定目标会有多少个维度呢？ 我曾经服务过一家客户，他们团队定的考核维度有15个，这是我见过的考核指标设置最多的，很多维度的权重都是5%。 如果我是这个团队的Leader或者下属，这个目标一般都会放弃，因为我要去抓重点。 我在阿里做过组织的绩效变革、做调整，就是去设定一个好的目标，并把目标打穿。 目标太多，不知道重点会带来什么样的问题呢？他会揣测老板想要什么，因为他不确定，要么是特别听话，要么去揣测，目标很难去实现。

2定目标标准难我原来在阿里做HR的时间比较长，讲课时其它组织的HR就会问，阿里HR的KPI有哪些？这是有一定难度的。 有的公司觉得老板定目标是拍脑袋拍出来的，他们会改一下定目标的方式，通过大家共同讨论得出来，但这也只是改成一群人拍脑袋，并且可能还没有一个人拍脑袋拍的目标好。3目标不被认可即使目标定得再好，也会遇到下属不认可的情况。我之前也遇到过类似的情况，自己觉得目标挺好，但下属会问，为什么是定这个目标？我也讲不出所以然。后来慢慢发现定义好的目标也有一些方法和诀窍。

那么，一个好的目标到底是从哪里来的呢？我们一起看下支付宝的案例。02案例：支付宝的目标 2012年，支付宝确定了一个目标：支付宝钱包用户要做到2亿、3次。2亿是指活跃用户数，并且用户每个月要使用3次。 作为目标，其中一个重要的标准就是是否清晰。当时支付宝的这个目标，全公司都很清楚，也开始为这个目标努力，想尽一切办法去让更多人去使用。产品经理也在不断想办法，找可以用移动支付的场景。

◎ 为什么定下这样的指标呢？因为2011年支付宝定下了更大的战略目标——5年要做20个无线支付城市。 这是大家都觉得很兴奋的一个目标，用户可以享受便捷的金融支付服务。而2012年的目标正是基于2011年的大战略目标来的。 ◎ 那么，为什么会有这样的战略呢？这是因为支付宝有一个愿景：要成为全球最大的第三方支付平台。 为了实现这个愿景，我们要去制定战略目标，基于战略目标来制定每年的经营指标。 ◎ 再往上，为什么会有这样的愿景呢？因为更上层面还有使命——让世界不断有微小而美好的改变，让人们享受平等便捷的金融服务，不断改善你的生活，让这个世界变得更好。 基于使命、愿景、战略一点一点推下来，最终定下了“2亿、3次”这个目标。所以，一个好的目标是从使命、愿景推过来的。 到2013年年底，支付宝实名用户已经超过3亿，手机支付超过27亿笔，交易金额达9000亿，成为了全球最大的移动支付公司。这个愿景实现完以后，支付宝就会重新调整它的愿景。03目标从哪里来？ 从支付宝的案例中我们发现，一个好的目标，一定是跟着使命、愿景出来的。

1.找到使命、愿景使命就是为何而来，走向何方？阿里的使命是“让天下没有难做的生意”，是希望改变商业环境。 阿里现在做得越来越大，如果有一天阿里变得不好，一定是违背了它的使命。只要阿里不断坚持它的使命，一定还会再有更大的空间和发展。2.梳理战略定位当有了使命和愿景以后，再来梳理你的战略定位：到底你是谁？想成为谁？你的客户价值、布局是什么？这关系到你选择的赛道，你在哪个领域服务大家。之后再基于你的定位，制定战略目标。 头部三板斧的作用，就是帮助大家梳理战略定位、战略布局和战略目标，往下是采取的战略路径（定量和定性），再往下是策略。 3.定策略定策略就是围绕目标如何去实现和拆解的过程。定策略既是腰部的事，也是腿部的事，只是策略的颗粒度会有一些不同。 策略需要有一个里程碑支撑和和标识。当我们把战略的目标规划好以后，接下来就是执行，从团队目标进一步拆解到个人的目标。 所以，目标一定是从使命、愿景出发。 很多公司开始时没有使命和愿景，可能就会有一个商业指标，商业指标在初期也可以做目标拆解的来源，长远还是需要有一个好的目标。04OKR和KPI的差别 你们公司现在是用OKR设定目标，还是用KPI？ 阿里一直在用KPI，在我看来它跟OKR也没有太大的区别。 OKR和KPI的差别，不是在目标设定环节，也不是工具本身，而在于你怎么用它和怎么评估绩效。 原来阿里的绩效目标都是保密的，也是上级主管一层一层往下的，大家相互之间也是看不见。 我在2011年底到2012年初在支付宝做了绩效变革方案，获得了管理者的认可，主要做两件事情： ◎ 第一，做目标通晒，相互之间晒目标。 ◎ 第二，在绩效系统中做了目标打通。原来的设计是从一线员工一直可以看到总裁的目标，后来经过评估衡量，做了“向上看两层目标”，员工可以看见他主管以及主管的主管的目标。具体来说，OKR和KPI有3点差别： 第一，适合的业务类型不同 OKR基于愿景的共识，激发自下而上的创造性活力，比较适合业务有不确定性的场景。 如果你的业务相对比较明确，用KPI会产生更好的效率和执行力，但KPI对创造力会有一定的扼杀作用。 第二，客户不同，市场不同，绩效方式也应不同 在阿里内部，做B2B销售业务的中供铁军KPI导向特别强，定下了目标，大家会全力以赴地找资源。 而当时淘宝权限最大的却是淘小二，因为他们更懂客户，更懂市场。淘宝在定目标时，自下而上的会比较多，把KPI都用成了OKR。 第三，考评方式不同 KPI的考评，往往是上级主管在给下属打分，而OKR更多是360的评估方式。 一套OKR工具，如果用来做通晒，定目标则很有帮助；如果只是作为绩效考核，还是上级主管来评，它就会变成KPI。 所以，如果不改变企业的晋升、文化、绩效评估等一系列东西，OKR就很难执行。 阿里文化不做变革，OKR是很难落地的，除非整个评价体系的改变，才会有大的一个转变。

那么，OKR或者KPI如何设定比较好呢？ 以前，中国在国家层面定指标的方式也是KPI，今年则变成了OKR，内容没变，但思想变了。 以前的KPI指标，要力争完成，但今年的OKR指标更追求质量，大家努力完成就行，不是必须，而是争取。 OKR不是一定要完成的，而KPI通常是希望完成的。比如，当“O”是经济增长时，GDP达6%就是KR。05好目标三要素 不管是用OKR还是KPI，一个好的目标需要满足这3个要素： 1.上下一致，左右对齐 在定OKR时，如果各抒己见，最后的目标将会五花八门，也会消耗公司资源，最好的方式是大家基于共同的愿景去定自我目标，再经常去做对齐和通晒。 我总结了字节跳动OKR运行比较好的几条原因： ◎ 其一，每两个月做目标的通晒，让大家把目标都拉齐； ◎ 其二，大家的目标都可以在系统中看得见； ◎ 其三，360度绩效评估，关联方都可以绩效评价，不再是主管说了算，员工会更加自发地做好事情。 2.清晰、明确、可衡量 一个清晰、明确、可衡量的目标，最好有整有零。 2002年，阿里实现了收支平衡，接下来开始设定2003到2005年的目标，分别是：2003年每天营收100万；2004年每天利润100万；2005年每天纳税100万。这些目标除了目标本身之外有目的的追求。 此外，大家都知道阿里的愿景是活102年，你是不是也好奇为什么是102年？因为要横跨三个世纪。如果我们帮一家公司定目标，我们会非常精确，类似101.8万，当这个数字出来时，员工就会觉得目标一定是经过测算的，可信度非常高。

3.点燃愿景，激发兴趣 员工能不能投入到目标中去，是产生结果的重要因素。很多员工不是不会，而是不够努力。很多聪明人在一起，不一定能够产生加法或乘法，甚至会产生减法。 1999年，阿里还处于发展初期，当时定的目标也比较高，马云经常会给大家讲愿景，还会跟每一个人做关联，未来你到底想干什么，如何去实现你的目标？ 一般他在全员大会上讲一下，员工就能够兴奋半年，半年过去了，遇到很多挑战，也开始变得没有斗志了，请马云再讲一次，员工斗志又起来了。 马云是如何激发员工的兴趣呢？例如，到技术团队就会讲： 你们作为阿里工程师，真的很不容易，太辛苦了，阿里巴巴能够取得今天的成功，都是你们的功劳。我知道你们很辛苦，但因为我们要服务好客户，明年你们会更辛苦。我知道这还不是你们最好的表现，你们还可以做得更好，你们可以为客户创造更大的价值。我知道你们写的不是代码，而是梦想，是希望改变世界，通过代码去改变世界。想让每一个工程师都激情澎湃，热血沸腾，就去给他提更高的目标。

到了财务团队，他会讲：你们财务真了不起！你们这么一点人，管理那么多的钱，管理得井井有条，你们是我见过最好的财务。你们很辛苦，因为你们的辛苦，所以让我们很多员工特别放心。但我知道这不是你们最好的表现，你们还可以做得更好。我知道你们还可以超越自己，所以明年可能会更辛苦，但我们明年的目标可能会更高，相信你们一定能完成。他会由内而外激发每个人去努力的工作，去找到工作本身的乐趣。 每年（阿里早期）的新员工培训，马云都会亲自跟大家讲，讲什么？他不讲业务，他讲年轻人应该如何：你作为一个年轻人，这时不奋斗，该什么时候奋斗？你奋斗不是为了阿里巴巴，是为了你自己，你应该努力工作去创造价值。我在2005年1月加入阿里，当时听完马云的分享以后，就强烈希望能够在阿里巴巴这样一家伟大的公司不断地努力，不断去学习。 所以一个好目标要做到：第一，要上下一致，左右对齐；第二，清晰、明确、可衡量，最好是有整有零；第三，个能够点燃愿景，激发他的兴趣。06案例：从100亿到120亿 一家做金融服务的平台公司，在前一年实现了将近50亿的目标额，老板经过评估，想把目标调到100亿。 但他担心突然翻一番，员工接受不了。听说阿里善于激励，基于这个原因找到我们。 我们与老板沟通，提出为什么要定这样的增长指标？他分享了他的一些思考和原因。我们了解以后知道他的目的，然后告诉他，阿里打鸡血是表象的东西，是在整套框架体系内的应用。三板斧的训练场不是单纯地听讲，而是采取有体感的方式让员工自己体验。 好未来、华住集团、贝壳找房他们内化变成自己的三板斧，变成了跟它自己的体系相结合的一套东西，非常有价值。

针对这家公司，我们做了一个目标工作坊，最后团队一致要求老板从原来的目标100亿调整到120亿。 大家可能比较好奇，还有员工想要主动往上调目标吗？是的。我们在三板斧的场中有很多都是团队要把目标往上调的，因为他们认为老板把目标定低了。为什么是100亿，不是101亿，不是102亿，也不是88亿，整数是怎么来的？ 老板告诉了他的想法，目标是要进入行业的第二梯队，只有进入第二梯队，才有可能拿到牌照，才有可能活下去。老板认为拿到100亿进入到第二梯队的可能性非常大。 接着，我们就开始分析：如果要进到第二梯队，多少的量是合理的？基于客户的需求分析完以后，觉得翻一倍应该是正常的。 再看竞争对手，在过去两年中，几个潜在竞争对手的增长速度比他们快。团队发现，做到100个亿可能进不到第二梯队。经大家测算，达到110亿进入第二梯队的可能性很大。最后大家统一把目标调整到120亿，基本上能稳定地进到第二梯队。 大家最后达成了共识，也真的想要做到120亿。他最后向参会的伙伴讲，我知道今年一定会很辛苦，这是我们必须要做的事，否则我们在这干也就没有意义了。 大家由内而外的知道必须要做到120亿。基于这种迸发，老板也觉得很感动。 老板承诺，如果做到了120亿，超额的利润将全部发给大家。引得整个场都很兴奋。虽然可以用更合理或更加理性的激励，当然目标最后还是达成了。 定一个好的目标，一定是从“要我干”到“我要干”的过程，这也是OKR中最精髓的部分。

07案例：打造品质天猫那么，到底该如何制定出一个好目标呢？我们先来看一个真实的案例。有一年，天猫的战略是“打造品质天猫”，这和原来的淘宝有了明显的差异化：淘宝做更大规模、普惠的电商平台，天猫则做精品，打造品质。有了这个战略之后，那么推导下来，BD团队的KPI该怎么设定呢？运营团队的KPI又该怎么设定？定GMV吗？通常来说，电商追求的目标大都是GMV，这是很多电商平台陷入内卷的主要原因。 但是，天猫的BD团队没有选择GMV，而是定了国际一线大牌的入住率指标，为什么？ 因为天猫要提升品质，而只有高端品牌、大品牌，才能体现品质。 在当时大家眼中，京东赶上了淘宝，而实际情况是，淘宝和京东有明显差距，京东走的是精品路线，阿里走的低端路线。而天猫则是在淘宝中诞生出的新业务，是天猫在追赶京东。后来的结果大家都知道了，天猫用了很短的时间就追上并超过了京东。接下来拼多多也一定会走这条路线。 再进一步，运营团队指标一定是GMV吗？也不是。客单价乘以转化率决定GMV，如果单纯追求GMV，当客单价提升不了怎么办？往往会把大量低端产品加上去，以吸引客流量。而要提升品质，关键要提升一些类目的客单价。每一个类目的客单价提升，总的客单价也会提升。基于这些，再保证转化率，最终GMV就能达到。所以，运营的指标是把客单价提高。 通过天猫的案例我们可以知道，一个好的目标基于你到底想要什么，再做进一步的推导，从而设定出目标。

08三步沟通目标对齐如何知道这个目标好不好？有什么逻辑关系呢？在我看来，目标设定时向上沟通、左右对齐和向下对标是三个关键的路径。 1.向上对焦 作为中基层管理者，目标往往是高层制定的，但不能一拿到目标就去执行，要向上对焦。阿里也强调要有思辨的执行力。当你接受一个目标时，一定要讨论清楚，向上对焦：◎ 清楚目标的最低要求。有了保底要求，就会去追求更高的东西；◎ 要完成这样的目标，可以得到公司的何种支持和帮助；◎ 公司的资源是否能够支持目标的实现。

举个例子。有一家教培机构，上一年实现了7个亿的目标，今年定的目标翻了一翻，要做到14亿。这个业务的负责人经过测算发现，只要投放量做到，按照原来的打法，是可能完成的。 但当签完字、做完方案后，他向公司提出要3亿的广告费用，公司却告知只有1亿的资源。任务还是14亿，预算却减少了三分之二，这个任务他明显不可能完成。 所以，接受目标向上对焦，除此之外，你还要了解老板到底想要什么，即使给个数字，也要看它数字背后的要求。2.左右对齐 你的目标不是一个人能够决定的，也不是一个团队能够搞定的，所以要关注上下游的目标。 我在做销售市场支持时，下游就是销售，他们需要我们提供Leads（客户线索），所以我们经常会一起聊今年的目标，希望得到多少支持，如果不够怎么办，有无其他解决方案…… 上下游部门之间需要经常对齐，最后形成了一种协同和配合。阿里就是通过目标的通晒达到了协同和配合。我们在三板斧的场里也会创造这样左右对齐的场景，让上下游的目标能够更好地串联起来。

3.向下对标 当你做好向上对焦、左右对齐以后，就更清楚上级主管要的是什么了，这时就可以开始向下做对标了。你要向下属明确对他的目标要求和标准，以及能给到的资源，同时，你要把最差的情况告诉他。比如完不成最低要求，他将会离开组织。虽然很残酷，但组织是对事不对人的，不管谁在这个位置，这都是最低要求。“你想清楚后，再往上努力，我也会将能给的资源和预算告知你。”说清楚后，最后再划分权限。

这三步做完以后，目标就可以由大家共同探讨去生成了。通常这个过程是N型、W型或M型的。上层管理者定完以后向下讲，下面再去看。下面弄完以后再向上做汇报，反复检查，所以，目标不是一下就能定出来的。阿里在从战略到往下拆解，前后差不多要经历三个月左右，才能把这一年甚至未来1~3年的目标定下来，但这个过程很有意义和价值。 当组织慢慢形成习惯以后，效率就会快很多，一个月就能把目标定出来。很多公司都过去一个季度了，目标仍然没定出来，直接开干。这是要避免的情况。09怎么找：三看制定目标后，我们就要去找到实现目标的关键策略。策略是否靠谱，要在实际过程中去检验，同时，还需要定期复盘和进行不断调整。业务人员通常有体感，因为要看市场、看客户和看自己，我们称为“三看”，基于此，才能够找准策略。 ◎ 首先要看客户，目标客户的容量变化趋势，分析其购买行为有什么变化；◎ 其次看竞争对手，作对比分析；◎ 最后，看自己的组织系统和组织能力的优劣势，找到擅长点，避免在劣势中去竞争。

具体该怎么看呢？有4步： 1.行业分析 通过收集过去3~5年数据，来预测未来3~5年的数据，通常包括以下几个方面： ◎ 其一，行业总体容量，包括行业规模、从业人数； ◎ 其二，行业整体发展情况。年增长率（过去的实际情况和未来的预测）的变化体现直接决定了是存量市场，还是增量市场； ◎ 其三，行业内的企业数量及变化，有无跨界企业进入； ◎ 其四，行业细分产品的卖点、营收比例变化。 ◎ 其五，各版块业务的核心竞争对手数据。 一个行业的增长缓慢，甚至在下降，就是存量市场；如果这个行业每年的增长率都能翻一倍，甚至翻好几倍的，通常是增量市场。 企业发展是先做大好还是先做强好呢？很多公司既要做大又要做强，但这是一个交互的过程。 不同的行业、不同的阶段，要求就是不一样的。◎ 如果进入了存量市场，不做强就没有机会做大。◎ 如果进入增量市场，场内企业比较少，一定要先做大，然后再做强，这是抢地盘的过程，如果先做强，则会失去先机。互联网领域都是先抢占市场。 所以，到底先做强还是先做大，取决于市场的阶段和它的特性，你要去认真做行业分析，然后找到我们的机会点在哪里。 只有这样，你才能够找到你的核心竞争力和优劣势。

2.业务分析以茅庐学堂举例。在我们服务过的120家客户中，有很多客户都在新经济行业中，包括电商、大数据、云计算、人工智能、物联网、在线教育等40余家。进一步分析，排第二名的是教育行业，其中在线或线下都有，具体需求有企业文化三板斧，也有组织陪伴。 再进一步分析，茅庐学堂有两类客户： ◎ 一类是上万人规模的大公司的企业大学。企业大学做的是管理者培养，而三板斧正是企业管理提升的实战训练场。在阿里，三板斧就是做高层与中基层管理者的培训而开发的，所以特别契合。 ◎ 还有一类客户是高速成长期的客户。这类公司发展特别快，团队管理经常会遇到问题，管理者不胜任、跟不上，公司希望有一套比较好的培养管理者的工具和方法，三板斧实战是更符合其期望的方式。 3.组织分析 公司关键的评价与考核机制是否清晰有效？组织整体效率如何？有哪些影响组织效率地因素？业务上下游到底是否顺畅，是否有明确的产出要求？通过这些问题，我们可以找到组织的优势和劣势。 4.团队分析 通常在以下几方面：公司竞争的核心竞争力是什么？短板在哪里？哪些需要提升？组织关键的管理和领导角色是哪些？他们的领导和管理水平评价如何？公司的关键工种有哪些？有哪些评价维度，评价效果如何？…… 很多公司在定战略时往往偏向于营销端，就会找定位咨询，而茅庐学堂更多在组织文化和领导力方面。为了帮助企业更好地制定战略，我们也会把一些专家资源呈现给客户，帮助客户做分析和思考。10怎么定：MVO模型通过上面的分析，我们会用一个模型：想做、该做和能做，来做目标的选择。这个模型不光是对企业，对个人、团队都是适用的。1.MOV模型

◎ 想做例如：阿里的使命是“让天下没有难做的生意”，所有的企业都想做。不过，阿里的战略也不是所有的企业都做，最后是聚焦到了平台的方式做小企业。 最开始阿里也做大企业开发项目，团队也没有这样的经验，且与公司的价值观和文化不契合。回到最后，真正想要帮助的是小公司，他们也更需要这个平台。 ◎ 该做该做，就是谁更需要这个产品。最后发现，阿里可以在互联网上给中小企业更多的加持。这点在培训平台也同样适用，培训平台上的热门讲课专家在全国大约有200人，其中有一些专家不需要平台，但还有几千人是需要平台的。他们对平台的诉求，就像中小企业对阿里的诉求一样。 ◎ 能做能做，是指组织能力是否可以承载？我们的强项到底是什么？阿里当时选择帮助中小企业，是一步一步走过来的。一开始只做B2B电商，当有了足够的能力，才开始做淘宝、支付宝、菜鸟。2.客户选择 客户选择是所有选择的核心，围绕我们的目标客户和客户需求，做我们的战略升级。 一般先做相同客户的相同需求，当你的市场占有率已经超过了50%，这就一定要拓展你的业务。相同客户的不同需求，或者不同客户的相同需求都是延展方向。而不同客户的不同需求，相当于重新创业，竞争力是没有的。所以，无论是做策略还是做战略，不同客户的不同需求是最次选择。

3.目标核算与拆解 做完选择后，我们聚焦在关键客户中，之后再做进一步的目标拆解。目标拆解，先做加减，再做乘除。

加减是指按业务/产品进行分解；乘除是很多公司容易忽略的，是做转化漏斗的分解。 茅庐学堂有很多产品、很多区域加在一起，共同拼成大图，这就是做加减。而阿里中供铁军的考核指标，则是根据各个环节的转化率来定出来的。 业务拆解，以茅庐学堂为例，市场要做引流，再做Leads转化，总目标拆解到每个月，甚至到每周的拜访量、新合同量、新客户数。公司经营也有相应的指标，把总的目标拆解到每个月，最后相应地去做核算，去做检查，去做复盘。11系统动力和系统思考的循环 选择好目标客户，再做进一步的延展，下一步，我们就要做聚焦。聚焦有三个关键步骤：理关系、找杠杆和定战役。 因为聚焦需要理清楚各个业务之间、上下游之间的相互关系，所以要画出相互影响的要素的系统结构图。基于要素的结构图，找到效率最高的杠杆点，定关键行动。

阿里从2010年到2012年用系统动力和系统思考的循环图来理关系。大家比较熟悉的亚马逊增长飞轮，也是一个梳理思维和找到核心杠杆点的有效工具。 在亚马逊的增长飞轮中，核心指标是找到客户数，这与其他传统企业不太一样。 ◎ 而影响客户数的恰是客户体验，客户体验越好，就会带来更多的流量；◎ 有了更多的流量，就会吸引更多的供应商愿意提供产品和服务；◎ 有了更多的供货商，就会有更多的产品选择；◎ 有了更多的产品选择，这个客户就会更愿意来这买。

淘宝在初期也是这么循环的：更好的用户体验带来更多的流量，更多流量带来更多的卖家，更多的卖家带来更多的选择，更多的选择带来更好的客户体验。

其中，除了更多的选项以外，客户还希望更低的价格，怎么能够带来更低的价格？这就需要淘宝通过提高运营效率，带来更低的成本结构。 最后淘宝发现，影响客户体验的根本是多、快、好、省，这也是为什么今天天猫、京东、拼多多都在往这个方向走。所以，电商发展到最后，考虑的是运营效率。 当我们找到客户体验的一个关键点时，也就找到了一个撬动点，如何提升和优化客户体验？如何不断获取流量？如何开发或吸引供应商？最终会带来自循环。12案例：某家人工智能硬件公司 再举一个聚焦的案例。茅庐学堂有个客户是一家人工智能硬件公司，应用场景包括支付、工业品筛查，以及摄像头互动。因为产品比较先进，在市场上也有核心竞争力，国内很多的手机厂商、超市的刷脸支付都在用着它的产品。 通过三板斧训战营，我们给它做了业务识别，去找关键场景，并去击穿这个场景。最终它们选择了2B业务，放弃了2C业务，因为经过分析，2C企业要做硬件，也要做解决方案，这不是它们所擅长的，所以最终选择向B端客户做交付的战略。 再进一步，2B也有很多场景，哪些场景是它们的核心场景呢？经过分析识别以后，它们发现支付场景要求比较高，客户对安全、硬件设备要求会比较高，而它们产品的功能比其他产品要高很多，于是就确定了支付是一个很重要的场景。如果是支付，那支付宝、微信都是它们的客户。除此之外，它们还找到了其它的相关场景。比如很多公司开始做娱乐、数字化电视，这也是一个很好的机会点。 所以它们要在众多数字电视厂商中选择其中一家，作为核心聚焦对象。分析完数据后，它们找出了三家可以触达的客户。又根据客户的数字化水平，锁定一家客户，最后集中优势资源拿下客户，实现了目标。13调控机制与数字化管理 当制定好策略后，很重要的一件事就是调控机制。如何不断迭代和复盘？我们可以围绕战略、策略和绩效目标有三个关键工具：

1.数据看板 我们要有所有的业务数据、组织数据报表，做到一张表要了如指掌。给大家分享一个经验，凡是异常情况，都是学习的机会。本来应该发生没有发生的事情，这些都是分析的机会。这说明，要么你的认知出了问题，要么执行出了问题。 通过看数据，你会建立一些假设，可能哪里出了问题，通过分析找到根源问题，然后带大家共同去探讨解决。例如在阿里时，通过组织的晴雨表向老板汇报情况，发现有一段时间天猫员工上班特别早，最后分析知道是天猫在为一个大项目做升级。 2.周期性复盘和追踪 不同颗粒指标对应不同周期的复盘节奏，季度复盘、月度述职会、周报同步、每天开日会，分析完问题以后快速进行策略调整。 3.以结果为导向的调节 结合实际的进度和问题，进行资源（人、财、事）的重新分配。例如，Leads数量一直跟不上，到底什么原因？是什么影响了Leads数量？ 首先，把成功的标杆客户萃取出来，用标杆客户做投放会带来更好的转化率，带来更好的Leads。再次延展，如何做好出标杆客户的传播？以此撬动销售业务的循环。14案例：阿里如何做复盘？ 我在阿里做Leads分发工作的时候，干嘉伟带着我们每天做日总结，每周做复盘，其目的是让大家相互学习，不断精进。 1.把目标和结果进行对比例如，原定的Leads数是10万，结果只完成8万，阿干就问你做了哪些事获得了Leads，做了哪些投放，投放方式？之前是否也这么投放？对行为效果进行评估。 你的行为有没有带来结果，你跟过去是否一样的操作？为什么无效？如果你还是按照原来的方式做，可能是这个做法已经无效了，要改变行为；如果你不是按照原来的行为做了，有可能需要把行为调回去，按照原来的方式做。 2.再去分析背后的原因我们发现有些渠道以前大家比较关注，例如线下的杂志，但会发现看杂志的人越来越少了。 3.识别出来原因，再做改进计划后来我们就慢慢把投放杂志的广告资源减少了，把更多资源投到线上去。

每周、每月不断地这样去总结。流程一般是每个人先做复盘，其他人给反馈，最后做关键要点总结。 同样的岗位，不同的效果，去学习别人成功背后的东西，这是阿里在复盘或团队学习中特别值得借鉴的地方，它会同频相互借鉴。 如果没有这样的周复盘或月复盘，大家可能各自为政，甚至会藏着掖着，如果让大家相互复盘通晒，可以相互学习不同人的经验。 如果他不愿意分享，也要去分享，可以设置一些相应的激励措施，让他意识到其实他的分享不会带来自己的落后，而是让大家可以做得更好，因为你也可以从别人那里学到更好的东西。实践是一个很缓慢的成长，也是很缓慢的过程，我特别喜欢阿里这句话：所有的不可想象终将化为寻常；所有的看似寻常终将不可想象。 做管理是一个慢工出细活的过程，做管理是一件不容易的事，尤其是当你看到下面的人不给力时，你总想冲上去，这时要记得收手。end做个预告，将后续专题放送如下，大家可以留言自己感兴趣的内容，我们会早日写出系列文章、编制系列课件、录制系列视频课。当然，永久免费，希望大家多多支持。互联网 下的组织商业模式画布行动学习基本方法与技巧领导者自我认知与核心修炼高绩效问题解决六步法95后员工管理执行复盘与业绩改善高效团队建设职业经理人的五项修炼管理者8项基本功互联网时代下的金牌销售技巧BLM模型及其应用BSC及其应用KPI指标体系经营计划及年度重点工作任务平台型组织的理论与实践华为平台型组织模式解读OD从理论到实践如何做好组织诊断集团管控与权责梳理数字时代人力资源管理新趋势战略人力资源管理系统规划人才战略制定定编方法论HR 三支柱架构搭建BP的角色与能力建设人力资源共享服务中心实施要点阿里政委体系解读全面认可激励中长期激励方式合伙人机制薪酬管理八步法游戏化激励阿米巴模式及海尔案例解读自主经营体核算机制战略绩效管理运营系统绩效管理十大方法团队绩效积分管理平衡记分卡OKR阿里巴巴六脉神剑案例解读价值观考核方法论荣誉体系建设价值观典型案例的宣传策略人才发展（TD）体系构建任职资格体系构建素质模型开发干部管理八步法领导力模型奋斗者人才管理机制后备梯队建设内部人才市场机制建设员工全生命周期管理体系企业大学架构与运营模式企业文化建设五个一体系华为奋斗者文化管理华为人力资源管理八大法宝阿里巴巴人力资源管理腾讯人力资源管理中粮人力资源管理实践经营者必备的八大能力人力资源总监必知的十个管理认知组织行为学及其应用非人力资源从业者的人力资源管理技能HR的职业生涯规划与辅导