导读：数字化的本质是什么？它真正给我们带来的最大挑战又是什么？在数字化背景下，企业的价值增长要从哪里来？在4月27日，《哈佛商业评论》中文版、北京大学国家发展研究院BiMBA商学院、企业微信联合举办的“数字化管理高峰论坛”上，陈春花教授发布数字化管理研究新成果——“AIRS价值增值环”，回答了数字化背景下企业的价值增长方向。【整理摘编：时英平】
在我过去的研究当中，我发现有三种情形在整个数字发展过程中困扰很多企业。
一是数字化到底解决的根本问题是什么？它是技术的问题，还是组织的问题，还是业务的问题？二是做数字化到底要花多大的成本？我去访问企业家的时候，他们跟我讲的最多的一句话就是“我肯定是要投钱去做数字化的，可是我不知道要投多少才会有结果。”三是数字化，它是一种能力，还是一个战略，还是一种内部管理方式？从我过去的研究中去回答：数字化，它其实是一个价值成长模式。我们之所以会有以上三个困扰，其实是源于我们用过去的方式来理解数字化它所产生的价值。如果用传统的、竞争的、只注重自身利益的生存方式去做，只会加大问题本身，很难解决问题。这也是为什么我们要在数字技术的背景下去探讨企业的成长方式，我想这就是根本的一个原因。而2020年让我们更明显的感觉到这一点。我们需要一种新的意识，以新的世界观和新的方式来重构整个组织和运行。我近期看很多非企业领域的书，比如伊恩·斯图尔特的《生命之数》，他在回顾整个生物学的历史中，告诉大家生物学今天来到了第6个阶段，这个阶段是生物学跟数学的结合，生命跟数学结合之后，会产生一系列的不可想象，他在这本书的结束语中写道：“科学正在从一个个村庄转变为一个全球化的社区。数学与生物学的融合能带给我们什么启示呢？如果有的话，那一定是团结就是力量。”如果数学跟生物学的结合是带来“团结就是力量”，那我相信数字技术跟任何一个领域的结合，它得到的启示也是一样的，就是它必须是一股团结的力量。那这个力量我们怎么去呈现？在今天整个行业我们要学会的最重要的一件事情，就是打破行业的边界，我们称之为叫超越行业。超越行业体现在我们不能用原有的思维对待今天的每一个行业。我每次去调研的时候，我就问企业你到底在哪个行业？然后企业其实说不清楚了。当我们说不清楚的时候，根本的原因就是数字技术渗透到各个行业之后，让每个行业变成是被超越，数字技术在硬件、数据、算法等基础上实现了一系列的“联动效应”，使得生态空间的升维成为可能。我们以前讨论升维还是降维，是在一个叫做产业链的概念下，但是当我们用数字去讨论整个行业的空间的时候，几乎所有的产业都有机会升维。那这种升维的概念怎么去体现？当数字技术运用到每个企业当中的时候，它重新定义了上下游的关系，创造了新的价值主张的空间，这是一个新的空间。当你把底层的数据做分享和应用的时候，你就会发现看似毫无关系的行业，产生了共振。当我们用一种数字技术跟各个行业去做融合的时候，用户资产和数据资产之间也有一个新的融合，而这种新的融合就能够在可控的成本下打造出一个具有巨大磁场的价值体系。我们很多企业为什么今天可做的事情比以往多，根本的原因就在此。我们今天必须要理解我们的企业环境，当加上数字技术后，其实是超越行业的，而能超越行业的原因就是因为三个最重要的联动效应。上图是迈克尔波特的价值链理论，体现的是工业时代的概念，也就是说整个的价值链它的价值产生活动是由基本活动来实现的，或者生产或者销售，或者供应或者服务等，支持性的活动是保证我的价值活动效率和成本最佳。所以我们得到的整个价值实际上是一条链去产生的。而数字时代带来的最大变化是什么？我们的支持性活动也可以产生价值，我的整个基本活动也可以产生价值，我们的整个上下游还是可以产生价值，最后你会发现我们产生价值的空间变多了，原来只在一条链上，而且这条链上只有基本活动产生价值，其他只是改变成本和效率，可是数字技术来了之后，所有的环节都可以产生价值。而这是源于消费方式的改变。所以真正的工业时代和数字时代的分水岭，其实就是一个以产品为中心，一个以顾客为中心，这是一个根本的改变，这种改变导致我们对很多管理模式的理解也要变。今天任何一个企业的数字化转型，都得完成三个结构：一个结构是你自己现在有的，叫组织结构；一个是你跟顾客关系的部分，叫商业结构；还有一个是你跟产业关系的部分，叫生态结构。如果你没有能力从组织结构这个系统完成运营跟业务活动，从商业结构这个系统完成业务跟产业活动，然后从生态结构这个系统完成运营跟产业活动，你是不可能做好数字化转型的，必须三个结构一起做。我们很多传统企业只有一个组织结构，好一点的企业会有个商业结构，但是更多的企业没有做到生态结构。如果你愿意去看今天数字化做得好的企业，一定是这三个结构并存，这就是我们今天管理的挑战以及转型的要求。数字化背景下，企业的价值增长从哪里来？我们贡献一个模型，这个模型叫“AIRS价值增值环”。AIRS价值增值环就是讨论我们面向客户组织的四大价值增长空间：一个是商业活动的部分，你跟顾客的关系，我们称为触达终端；一个是业务跟商业之间的关系，我们称之为集成功能；当我们把产业活动跟商业活动做起来的时候，其实是重构场景；当三个结构合在一起的时候，就产生了共生的价值。这部分的探讨恰恰可以帮助我们去理解真正的数字企业，其实就是数字化价值转型，你要能够面向顾客有四个大的价值增值的空间。
当我们讨论触达终端的时候，其实就是讨论我们怎么借助于共同的数字化平台，提升彼此的数据连接与沟通效率，实现组织面向企业内部全体人员、组织供应链上下游利益有关者、组织外部合作伙伴、以及生态目标客户与潜在用户的终端触达。在今天其实决定企业最重要的一个要素，就是沟通效率。在工业时代，沟通效率不是排在最先的，组织内部的流程效率排在最先。所以我们讨论一个企业的竞争力的时候，我们会非常关注流程效率。可是当数字化来临，我们的信息对称性非常高的时候，沟通效率反而是最重要的。所以这就是为什么我们在触达终端中可以得到增值，因为沟通效率在做改变。
我们拥有移动数据平台后，可以让数据平台成为客户组织一体化集成管理平台，实现基于管理功能集成的管理效率提升，实现客户组织内部办公管理、供应链与生态伙伴管理、以及用户管理的一体化集成。我们今天看到的很多数据平台企业为什么市值的空间如此巨大？其实就是让整个产业端到端的集合的效率变得更加有效。当你能够让整个产业的端到端的效率和成本改变的时候，价值一定是会被释放出来的，最终得益者是我们的顾客。
工业时代的企业跟数字时代的企业有一个变化，就是从产业思维转向场景思维。这个是一个非常大的调整。数字化最大的特点是什么？就是重构场景。如果我们没有能力去讨论场景这个概念，没有场景的思维，很难讨论数字化。
我们为什么一定要持续讨论共生这个概念？因为今天的竞争方式是以共生的方式出现，不是以输赢的方式出现。也就是说竞争是基本状态，但是合作是竞争的基本模式。如果我们不能理解这种变化，你就不太能理解为什么今天要讨论共生这个概念。“AIRS价值增值环”的基本模型，我们可以定义为三个阶段：第一个，叫做数字化赋能。我们通过数字化让企业把沟通效率和管理效率改变。第二个，叫做数字化使能。通过重构管理场景，降本增效，做价值创造。第三个，叫做数字化升能。通过用户或者客户导向去把你的服务价值优化，让价值网络系统转向价值孪生。通过以上三个阶段——赋能、使能和升能，能够让数字化渗透到整个业务概念当中。在我和企业微信的共同研究当中，我们发现企业微信跟客户之间的4大增值空间，是用一个共生的概念来讨论如何让大家去做价值成长。比如，在增值空间一——触达终端，企业微信是帮助企业实现和客户、内部、外部之间的实时在线的连接，实现既面向内部全体成员，又面向整个供应上下游，又能够跟外部合作伙伴去做沟通效率的提升。在增值空间二——集成功能这个部分，企业微信是帮助大家面向B端客户，创造B端客户自己本身无论是办公、管理、供应链或者是生态伙伴的用户化管理一体化。然后在增值空间三——重构场景中，基于数字化移动化为基础的场景重构，去实现价值创新。在增值空间四——共生价值的部分，通过价值孪生表现出人与人、人与企业、人与用户与顾客之间的共生价值。有路径方法后，关键还在于我们怎么能够去实施它，以下这几点是必须关注的：工业时代时，组织效率的核心是流程，所以我们就一定会保证整个公司内部它的上下信息是通过流程来固化。但是当我们来到一个信息完全对称的时代时，反而信息传递的效率变成是最重要的，也就是你信息传递的效率其实是企业运营和增长的变量。如果我们在这个部分能够真正实现，那整个的运营和增长就会变得有驱动力量。我自己深受西蒙决策理论的影响，在西蒙的决策理论当中，他会认为组织的本质是“特定群体信息沟通与相关关系的复杂模式。”就意味着说你的组织，其实就是你的特定群体的信息沟通和相关关系的这种复杂模式，你能不能处理好？在数字技术下这反而是更容易的。在数字化过程当中，我们常常会看到很多人强调技术本身非常重要。但是在所谓数字化的工具的运用中，你是不是真正的以人作为连接的这个中心，这才是非常关键的部分。我一直在很多场合讲，即使是在虚拟世界当中，也是真实的，而那个真实就是虚拟世界的人其实是个真实的存在，我们必须清楚理解这个部分。这是张小龙的定位，也是微信的定位，也是企业微信的定位。我一直认为，技术绝对不是我们的目的，我们真正的目的都是服务于人。所以当有人问我人工智能是不是来替代人的，我就跟他说不是，人工智能最重要的是人机合作之后增值更大。关键点四：不仅仅是分享技术数据更是大规模的协同互动。
