从PMC的角度来看,企业的流程再造要注意哪些问题?

企业流程再造是一个非常复杂的、系统化的管理工程,各大研究机构相关数据显示,企业流程再造的成功率非常之低,特别是在国内,在我们中小民企现在这种环境下,80%的企业都是失败的,这跟工厂的深层次结构有很大关系。这里就流程再造过程中的一些问题跟大家做简单的阐释。

首先,我们要搞清楚一件事,就是流程再造的终极导向是什么?我们必须回答这个问题,我们做流程再造是为了什么?很多企业在这个问题上是不清楚的,大多数企业是为了管理而管理,我们前面有讨论过这个问题,企业的管理是为经营服务的,所以我们首先得明白,流程再造必须面向“市场”,一定要基于市场进行流程再造,一切要以客户为中心。

第二,领导层必须参与,全方位的、绝对的支持流程再造项目。在流程再造的过程中会遇到很多来自于人之本性层面的阻力,这个时候就不是技术能有效解决的,往往需要领导层的魄力和影响力来化解矛盾。

第三,进行顶层设计,先形式后内容。按照设计的再造路径,进行阶段性变革,不能一下把战场铺得太开,先选择优先目标,再有节奏地深入。流程再造切忌全面开花。

第四,在执行上不要追求完美,先做起来再说。但是,流程推行之前必须进行充分的可行性验证,在流程的推动过程中不能轻易进行“再再造”,先坚持执行一段时间,只要密切关注并进行微观上的调控即可。

第五,在技术层面上,一定要注意每个环节的周期不能太长,要按照路径设计的项目计划,分阶段执行,同时要进行阶段性总结分析。要注意,在操作层面要采取“继承性变革”,保障企业能正常运营,控制内部波动,减少流程再造项目对企业原有体系带来的影响和冲击。

最后,在流程再造过程中,要密切关注人员的学习动态,保证人员的能力能支撑流程的需要,这点也非常的重要。而且,在培训人员的过程中,要注意学习和日常工作的节奏问题,不能太紧张,要有缓冲的空间,以保证顺利过渡。

我们现在很多工厂不懂组织与分工的关系,所以很难有组织效率,一个好的分工协作可以让企业组织实现“混而不乱”的状态!分工明确对应着相应的组织元素,分工和组织让工作结构化,从而保障工作高效率输出。当市场需求和企业供应能力矛盾的时候,我们一定要回头来诊断组织与分工的问题,利用组织理论原则解决“供求一体化”关系。PMC就是这样一个至关重要的部分!

PMC职能作用发挥得好与坏,直接决定了企业运营效率的高低,决定了企业与供应商、经销商、零售商乃至消费者关系。现代社会谁都知道,要花大力气、花大资源投入,构建高速公路网络,让车辆跑得更快。遗憾的是,现代诸多企业都不知道要建设连接内部与市场的快速通路体系,更不知道PMC职能存在的意义。我们要做的就是这件事情,构建企业与外部的供求一体化关系体系,同时推进企业内部供求一体化关系的建立和运行。

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