以市场为起点，以客户为中心的组织结构设计
以市场为起点，以客户为中心的组织结构设计
企业在进行组织结构设计时，首先应思考组织队形应该面向服务的。然而实际当中，很多企业缺少这种“设计”，大多是自然发展型，比如，随着公司发展，需要什么部门，就设一个部门，甚至来了一个高管，就随之安一个部门，从而产生这种因人设岗的现象。却忘了组织的目标是为了满足客户需求，最终创造价值，这是一种很可怕的现象。
因此，企业一定要明确：组织阵型的构建一定是以市场为起点、围绕着从客户需求开始，到客户需求结束，同时还要能够放大客户界面，在客户界面形成扩张，此外，还要能够收敛自己的内部界面（注：此处收敛是指内部界面的简洁），这是组织设计的核心理念。
企业的组织设计，没有最优，只有最合适
在组织设计中，企业常常陷入一个误区——那就是希望通过设计最好的组织框架来解决所有组织性的问题。
这显然不太现实，企业的组织设计，没有最优，只有最合适。所以我们在组织设计当中，一定不要说我们有一个最好的方向，只能说是动态的适应当前业务目标、战略、流程的这样一个组织结构。
所以我们会发现优秀的企业组织结构每年都会有变动，当然不是大动，大动可能五六年一次，小动每年都有，从而保持组织的流动性和动态性，使每个人都处在一种流动的动态之中，包括人员之间的轮岗互换。比如一个干部在一个岗位上，其任期一般为3~5年，最长不超过5年，从而防止内部形成“小山头”，同时使组织保持活力。
企业都有哪些管控模式？
企业的管控模式，从宏观上来看，大致可以分为三类。
第一类，经营管理，是最常见的一种模式。说白了公司没有事业部，或者即使有事业部，事业部的权力有限。经营管理是管到底的，从日常的运营、销售、采购、人力资源到战略，全都是公司管到底。
第二类，战略管控。比如公司下面有事业部，有产品线，公司只管到下一个层级的战略，战略之下的执行不管，然后最多有一些共享服务，像财务、人力资源等可以共享一个服务平台。
第三类，只做财务收益的管理。公司对子公司、事业部只下达经营指标，怎么完成、什么战略我都不管。还有一种情况，甚至连经营指标都不下达，因为它可能不是控股股东或者即使是控股股东，它是一个投资机构，也管理不了经营管理。
如何进行合适的组织结构设计？
使一个组织的结构合理，这里有一些核心的原则。
首先，目标要明确。企业要不断反问，为什么要这样设置，我设置这样一个组织结构的目标是什么？是聚焦在增长上，还是效率上，还是防守上？这点非常重要。
其次，保持一致性。无论是经营管理还是战略管控，都要有一致性。比如，经营管控全公司要有一套流程、一套制度，战略管控要有一套相似的战略理念。
然后，统一性。此外，我们还要考虑管理界定层次性、有效性、责权利相匹配等。
需要特别说明的是，组织设计最终一定要围绕着企业战略，使自身保持竞争优势，既能够控制又能够协同，然后把各种资源、各项业务整合起来，这才是一个好的组织结构。
基于以上几个原则，在具体的组织结构设计过程中，我们需要重点对以下因素进行论证：
1、战略重点——是否组织架构能够支持并促进组织实现其战略目标？
我们经常会发现有一些企业，其组织结构没有和战略相统一，比如你是一个进攻性结构的结构，你的研发够不够强，你的市场够不够强，这个就很关键。
2、集团/分权——决策应该采用集权还是分权？
从宏观上，我们前面介绍了三种管控模式；从微观上，也有很多模式，不论什么模式，组织必须有一套流程体系是打通的。打通的结果是，其业务决策不靠行政层级来决策。而是靠面向客户需求的流程来决策的，因为所谓的管理跨度，分权集权，很大程度上是管理决策的难度带来的。一个人管太多事情，容易造成决策效率低，所以要分权，但是我们把流程打通了，靠规则来决策，实际上就把问题化解掉了。
所以即使是一个大公司，你仍然可以保持集权。但是如果没有这样的一个流程和规则体系，那么你的决策的事项就随着公司规模的增长就越来越多，就没有办法做到集权，你就必须要分权。
3、管理幅度——向每个经理汇报的人数是多少？组织架构应该是“扁平化”，还是“多层级式”？
通常一个职业经理人直接管理的有效的数量是8~12人之间，超过12个人，管理效果就会大打折扣。
此外，关于组织层级的高低，有一个广泛传播但其实错误的理念就是扁平化。我们深入来看很多优秀企业的组织结构，1层、2层、3层、4层，是很深的，从来不是一个扁平化的组织，反而是通过组织改革把扁平的组织做深了，为什么会发生这样的现象
因为在扁平化下，如果你的工作没有标准化，但管理幅度过高，很容易导致非但管理效率没有提升，反而管理失效的情况。所以，这个时候，企业就不能过于扁平化
4、部门划分——组织架构设计中划分部门的主要维度是什么（职能、区域、产品、客户或渠道）？
5、工作的划分——组织架构定义的工作职责需要紧密合作还是独立运作？
6、业务线与职能线的权力平衡——业务线大还是职能线大？、
这里其实也有一个广泛的误区，即职能线做的越简单越好，真的是这样吗？
也不完全是。业务线要强，这是肯定的，但是强要有边界，因为公司要战略管控。职能线不是越大越好，也不是越小越好。越小，你失去了服务能力，因为很多职能它不是控制型，而是服务型。
组织设计之结构设计的方法逻辑
常见的组织结构类型有：1直线型组织结构；2职能型组织结构；3事业部制组织结构；4子公司制组织结构；5矩阵式组织结构等。而根据集团内部管理的组织形态将组织结构分为：1.U型（一元结构）；2.H型（控股结构）；3.M型（多元结构）三种类型。
U型（一元结构）组织形态
U型结构是的特点是管理层级的集中控制。其有三种形式:直线结构、职能结构和直线职能结构；
U型职能结构：指企业按职能实行专业分工管理，取代直线结构的全能式管理方式。要求下级既要服务上级主管指挥，也要听从上级各职能部门的指挥
U型职能结构优点：1)管理分工较细；2）因专业管理人员参与，高层管理人员工作负荷较轻，可有精力履行自已职责；
U型职能结构缺点：1）多处领导，组织统一指挥原则打破，存在管理混乱，不利于职责划分；2）横向联系较差，职能单人位以本部门业务出发考虑工作；3）环境适应性差，较僵化；4)强调专业化，使管理者忽略专业以外的知识，不利于培养高层管理者
U型直线结构：它是企业一切管理工作均由总经理或厂长直线进行指挥和管理，不设专门的职能机构的组织形式。而每个人员必须向上一级人员负责，并听从命令。
优点：1）管理结构简单，管理费用低廉、2）权力高度集中，命令统一，指挥灵活，决策迅速，责任明确、 3）部门间联系长期不变，具有稳定性、4）上下级关系清楚，维护纪律和秩序比较容易
缺点：1）高层管理人员工作负荷过重，易对经营顾此失彼2）管理工作简单精放3)成员或组织间横向联系差，协调困难，适用于规模小、生产管理简单的企业，要求高层管理人员为全能式人物。
U型直线职能结构：以直接结构为基础，在各级领导下设置相应职能部门，即在直线结构组织统一指挥下增加了参谋机构。从形态上看，直线职能结构中的职权是从组织上层”流向“组织的基层，它是一种集权式的组织结构。
直线职能结构优点：
1）管理权力高度集中，便于高层管理对整体企业实施严格控制
2）按职能划分部门，职责容易明确规定。
3）部门间联系持久，组织具有稳定性；
4）管理者在职能帮助下可对管理工作做有效管理，适应现代复杂而细致的现代管理工作。
缺点主要有:
1)职能自成体系，缺少横向的信息沟通，易重复工作，效率不高。
2）若职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。
3）职能缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。
4）不利于培养素质全面，可全面经营的管理人才；
5）要求决策层有强有力的直接指挥能力。
H型组织结构：即控股公司结构，其实质是企业集团的组织形式。控股公司持有分、子公司部分或全部股份，下属各分、子公司具有独立的法人资格，具有相对的利润中心。H型结构中包括了U型结构，构成控股公司的子公司往往是U型结构。
特点是子公司组织结构是一种比事业部制组织结构更为彻底的分权形式；子公司与事业部不同，在法律上具有法人地位的企业；母公司与子公司间不是行政上的隶属关系，而是资产上的联结关系。其优势在于母子公事的法律独产性，母公司无需随担子公司的债务责任，降低经营风险，进而造成子公司较强的责任感和经营积极性。缺点在于母公司不能直接行使行政指挥权，控制子公司必须通地董事会和股东大会来发挥影响。且母子公司间的经营往来及盈利需进行双重纳税。
M型组织结构：亦称事业部制组织结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。这种结构可以针对单个产品或服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心来设置组织结构。通常将事业部组织结构和矩阵式组织结构统称为M型组织结构。
M型事业部制组织结构：是对直线职能组织结构的一种分权形式，总部有较高的控制和协调能力。其管理原则是集中策略、分散经营，即在集中领导下进行分权管理。
事业部制企业按职能机构的设置层次、事业部取得支持服务的方式划分为产品和地区两种。企业按产品、地区或经营部门分别成立若干事业部，其全面承担某项产品或某一地区的全部业务，实行独立经营、单独核算。高层管理者只保留人事决策、财务控制、规定价格幅度以及监督等权力，并利用利润指标对事业部进行控制。而事业部经理依企业最高领导的指标进行工作，统一领导管辖范围内的事业部和研发、技术等部门。其结构一般以产品和地区两种形式来设置事业部。
产品/服务事业部结构：依不同产品或服务来设置不同的事业部，总公司设置研究与开发、采购、销售等职能部门，事业部主要从事生产。总公司有关职能部门为其提供所需要的支持性服务。这种事业部型有利于产品线内的集中发展，缺点是产品线之前的协调难度较大
地区事业部结构是依地区来设置事业部的一种事业部组织结构类型，其优点在于方便回应本地区客户的要求，协调本地区不同部间的工作，但缺点是易造成地区本位主义，无法凝聚整体核心能力的形成和发挥。
从法律上来讲，事业部制可以是子公司以外的非法人机构，他们对外发生债务关系，总公司需承担责任，是一种适发的分权制度，对外有经营权，无法人权。即受总公司委托后可对外签定合同，法律上承认其有效。
事业部制的组织结构特点有以下几点：
1）以集权化为前提，事业自身负责本身的绩效、成果及对公司的贡献
2）事业部结构具有众多优点，如组织的明确性、经济性、稳定性和适应应，决策更加快捷和符合市场实际情况。
3）事业部组织需要有一个强硬的“中央”，凡影响到企业整体性或未来利益方面的决策，尤其是用人和财务权主面，均由中央管理层做出决定。高层管理必须与各事业部分开设置；事业部的规模不宜过大或过小。
4）事业部成功关键在于能否实现资源共享和协同做战。事业部的特点是“集中决策，分散经营”其优点在于决策层可从日常事务中解脱出来，更宏观更全面地把握企业发展方向；经营部门拥有更多的自主权，具体经营决策更快捷。缺点在于拉长了管理战线，最高决策层与具体红营活动之间有了新的组织结构，无论是决策还是实施还是信息反馈，都必然会有一定的滞后性，经营部门自主经营，会更多考虑部门利益而忽略整体利益，另机构重复设置，造成资源浪费。
在事业部组织结构控制中需注意1）充分授权，明确事业部的自主权，2）严格考核，注重事业部的绩效；3）“人财两得”抓住事业部最重要的资源为人才，高层管理者应由总部公司直接任免。
M型矩阵式结构：是对职能部门化和产品部门化两种形式相融合的管理形式，通过双重权威、信息以及报告关系和网络把职能设计和产品设计结合起来，同时实现纵向与横向联系。
矩阵式组织结构优点：
1）加强横向联系，克服职能部门相互脱节各自为政的现象，人员与设备得到充分利用；
2）具有较大机动性，任务完成，组织解体，人力、物力有较高的利用率；
3）各种专业人员同在一个组织共同工作一段时期，完成同一任务，为一个目标激发创新。缺点包括1)成员不固定在一个伴置，有时观念产责任心不够强；
2）人员受双重领导，出了问题，有时难以分清责任。
在实际操作中，矩阵式组织结构的建立和维护很困难，因为有权力的一方常常处在支配地位，较为成熟的矩阵式管理模式带有项目/产品小组性质的职能型组织。
在实施矩阵式组织结构时，需注意：1）产品线之间存在着共享稀缺资源的压力，在不同的产品共同灵活地使用人员工设备方面，组织很有压力。2）环境对两种或更多重要产品存在的要求，而这种要求意味着在组织职能和产品之间需要一种权力平衡，因而需要一种双重职权的结构。3）组织所处的环境条件是复杂和不确定的。频繁的外部变化和部门之间的高度依存，要求无论是纵向还是横向方面要有大量的协调与信息处理。因而这种经常则适用于咨询公司。
混合型组织结构：即是将U型、M型和H型组织结构混合卢来，灵活设计组织架构。如下图，事实上很公司是多种组织形式并行的，采用混合型级织结构。
组织设计之组织结构选择
组织结构的选择，需综合多方的因素，除公司战略外、业务流程和信息技术外，还要考虑已有组织结构类型、企业具体情况等。各类组织结构与其集权、分权程度，业务种类、数量多少以及地区距离远近还有直接关系。集团组织结构类型的选择要配合集团管控模式。运营管控型是自已决策，自已干活，属于一竿子抓到低，管控力度非常强，这种管控方式下一般采用直线职能制的组织结构；战略管控型是自已决策，别人干活，多数采用这种管控方式的集团，一般多采用事业部或母子公司制；财务管控型是别人决策，别人干活，但还能收益，是甩手掌柜。
一般而言，基集团公司下属业务单元地区公布较广，业务种类较多时，选择子公司组织结构较好，可采取分权管理；若地区分布和业务数量有限时，可采取事业部制，具体视企业情况选择产品/服务事业掉或地区事业部制或混合事业部结构。如果业务当数量少，地区分布集中，可采取直线职能结构。
（离开具体条件来谈哪 种组织结构较好，是无法做出明确判断，但相对于特定的条件来说，必定有一种组织结构是在当前条件下有助于提高管理效率，推动企业发展，那这种组织结构则是最佳的组织结构。）
组织设计之职位设计
组织结构是一个静态结构，是在结构设计的基础上，以“统一领导，统一政策，分散经营”为原则，在总部和各业务板块/事业部/二级公司之间加入责权体系，以及核心流程，使组织结构成为一个“有血有肉”的肌体，成为一个动态的组织结构。
职能设计的要求：
1）找出关键职能。每个企业的关键职能不同，在企业的现状中从众多的基本职能中确定这个企业的关键职能，亦即要找企业的关键职能。
2）关键职能部门必须处于组织结构中的中心地位。
中心地位是使处于中心的关键职能和其他的基础职能区别开来。关键职能与基它职能的区别在于：①关键职能具有更大的权力和责任。处于关键职能部门对某种职能具有决策权。②资源分配向关键职能部门倾斜。由于关键职能部门对企业经营和任务的完成具有决定性的作用，所以资金人员的分配首先要保证关键部门的需要。③关键职部门的负责人兼任企业的上层领导。
职能设计时，应注意的问题以下几点：
关键职位设计
关键职能的界定直接决定了关键岗位的设计，80%的利润由公司20%的关键职位所在的员工创造。因此，企业中关键职位的设定要一定合理。设计可遵循六大原则：
组织设计之保障体系设计
(一).责权体系设计
在组织结构设计完成的前提，业务流程的顺利进行，还依赖于责权体系和核心管理流程的构建。有组织结构中有很多的关节点，这些关节点承担着不同的任务和责任，所有关节点权力与责任的集合，就形成了集团的责权体系。如果说组织结构是业务流程的骨架的话，那么责权体系和核心管理流程则是流淌其间的血液。对于一个看似组织完善，制度严明，但是运行起来困难重重、麻烦不断就是因为责权体系不完善造成的。
责权体系是指在公司既定的发展战略、组织架构、业务流程和基础上，公司就其各项活动参与者的责任和权力的界定划分所形成的管理体系。责权体系按照参与管理的程度，可以分为知情权、建议权、审核权和决策权四种。其行使方式如下：
四种管理权限中，决策权的权威性和参与性最高，知情权的权威性与参性最低。
权责划分的原则：
1.可控原则：指各个岗位的权责必须根据该项管理工作的影响大小和发生频率，在其可控的范围内界定。一般来讲，影响大、责任重且发生频率较低的事项决策权更为集中
2.对等原则：指各个岗位的责任应当与其在企业组织结构和流程中所处的位置相对等，权限亦应与其所负责的上述责任相对等。
3.统一指挥：指各个管理层次的职责要素要统一，都要服从公司最高管理层的统一决策
4.分层决策（重大事项会议决策）。指公司各个管理层次都要有不同层次的管理职责，各个层次在自已的管辖范围内都有自已的决策权力。
5.分级授权：指对不同管理权限的人授予不同的权力，从而达到有效管理的目的。
责权体系分析框架：分析评价一个责权管理体系一般考虑以下五个基本要素：
1功能定位是否得当：功能定位不同，责权必然不同，责公体系必须与功能定位相一致，因而考量一个部门业务的权责时可首先考察其功能定位。
2集权与分权是否适当：不同的集权与分权方案会导致责权体系设计的大相径庭。
3管理能力是否充分：责权体系的运转是否高效与管理能力有着密切的关系。管理能力差则责任与权力导致责权体系会失败。好的责权体系须与管理能力相匹配。
4组织结构和业务流程是否有效：组织结构和业务流程是责权体系的基础，如果基础无效，则责权体系便无法确立。
5 发展战略是否相符。企业的管理模式、组织结构设计都要符合企业的发展战略，责权体系也不例外。
责权体系的实施条件：
充分的沟通及利益分配：即需与管理者进行充分沟通，保证利益的合理分配。
建立规范的业务流程和管理流程
制定明确的岗位职责，并编制详细的岗位说明书。只有岗位说明书明确，规范的责权体系才有可能建立起来。
建立统一的信息软硬件平台。明确责权意味着除了能够对各个部门，人员协调一致外，还需有一个信息共享平台实现会计信息，合同信息和市场信息充分共享。
建立全面完善的预算管理体系
（二）核心管理流程设计
管理流程有三种类型：
战略流程----组织规划和开拓安的未来，包括战略规划、产品（服务）开发、新流程开发等；
经营流程-----组织实现其日常功能，包括“赢得”客户，满足客户、客户支持、现金与收支管理、财务报表等
保障流程-----为战略流程和经营流程实现提供保障，包括人力资源管理、管理会计、信息系统管理等。
三种管理流程的关系是：战略流程决定经营流程的方向，保障流程是战略流程和经营流程的基础
核心流程将组织结构、责权体系和考核激励机制有效地联系在一起，保证了组织的高效体系，没有核心管理流程，组织便无法运作。
流程应对工作过程有详细的说明：流程何时启动？启动之后怎么做？采用什么方法和工具？与谁发生关系？交付什么成果给下游客户。通俗来讲，就是沟通工具，是流程的执行者与流程制定者的沟通。
流程管理是从流程的层面切入，关注流程是否增值，形成一套“认识流程、建立流程、运作流程、优化流程的体系。并在此基础上，开始一个”再认知流程”的新的循环。
制定核心管理流程的过程分为：规划---分析---评价---评估---反馈---调整五个阶段。其中，分析反馈和调整是全过程的，评估是论证整个过程的成功与否。
对于公司而言，完善的管理体系是必需的。战略管理流程、预算管理流程及人力资源管理流程和投资管理流程是四种最基本的核心管理流程。
（三）组织结构变革
A.企业战略与组织结构的关系
1．组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。通过组织结构，企业的目标和战略转化成一定的体系或制度，融合进企业的日常牛产经营活动中，发挥指导和协调的作用，以保证企业战略的完成。美国企业管理史学家钱德勒教授对美国70家大型公司进行研究，发现企业选择一种新的战略以后，现行结构因未能立即适应新的战略而发乍变化，直到行；亍政管理出现问题，企业效益下降，企业才将改变组织结构纳入议事日程。组织结构改变以后，保证了战略的实施，企业的获利能力大幅度提高。由此，钱德勒得出一个著名的结论：组织结构服从战略。
2有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系。企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：(1)增大数量战略。在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形。(2)扩大地区战略。随着行业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区。为了协调这些产品和服务，形成标准化和专业化，企业组织要求建立职能部门结构。(3)纵向整合战略。在行业增长阶段后期，竞争更加激烈，为了减少竞·争的压力，企业会采取纵向整合战略。此时，组织应选择事业部制结构。(4)多种经营战略。在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，；，这时企业应根据规模和市场的具体情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。
B完整、合理的组织结构变革程序和步骤，可归纳为一个大致的模型，
（一）组织结构诊断
1．组织结构调查
本阶段要对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和，隋青况。系统地反映组织结构的主要资料有：
(1)工作岗位说明书。它包括企业各类岗位的工作名称、职能、权限、责任、薪金、级别，以及该岗位同其他岗位的关系等。
(2)组织体系图。即用图形来描述企业各管理部门或某一部门的职责、权限及其相互关系，一般常采用金字塔式的体系图。
(3)管理业务流程图。即用图解方法来表示某一管理业务的工作流程，如物资采购流程、设备工具维修管理流程等。它主要包括：业务程序，即某项管理业务的标准化的工作内容及顺序；业务岗位，即根据程序及分工协作要求而设置的各个工作职位，及它们之间的相互关系；信息传递，即岗位之间信息传递的形式（如申请单、说明书、明细表、计划表、原始凭证等）手续、传递路线等：岗位责任制，即各岗位的责任、权限及考核指标等。借助上述各类资料，能系统地了解组织结构的现状及问题，但这些资料反映的只是正式组织关系，而未反映非正式组织关系，很难完全反映结构运行中的特殊情况，如人员之间的扯皮、摩擦等。必须把“死”的资料同活“的情况相结合，采用深入的个别访问、印发组织问卷等方法，搜集各种情况、意见和建议。
2．组织结构分析
通过分析研究，明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下基础。组织结构分析主要有三方面： (1)内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变：需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？(2)哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。(3)分析各种职能的性质及类别。即：产生成果的职能，如产品的制造、销售和开发；支援性职能。如质帚和财务监督、教育和培训、法律咨询等；附属性业务，如医务卫生、环境绿化及饮食供应等，有条件的可以实行社会化；还有高层领导工作，其性质与上述各类不同。通过分析职能的性质和类别，要使成果性职能的位置，配置在非成果性职能之上。
3．组织决策分析
为实现企业目标，组织应当有哪些决策要做？是何种类别的决策？这些决策各由哪个管理层次来做？决策制定涉及哪些有关部门？谁是决策的负责人及参与者？决策做出后应通知哪些部门？在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：
(1)决策影响的时间。某项决策的后果，如仅影响当前一个较短时间，则可放给较下层的层次或某个具体部门。
(2)决策对各职能的影响面。如仪涉及某一职能，由最低层次决策；如影响到多项职能，应由能全面照顾各方面的较高层次来决策。
(3)决策者所需具备的能力。作决策的层次要同决策者所需的知识面、经验、信息资料和分析问题的能力等相适应。复杂的和战略性决策，需放在较高的层次。
(4)决策的性质。常规性、重复性决策，可交给较低层次去决定；“例外性”、非程序性决策，则应由较高层次来决定。
4，组织关系分析
分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？要求别人给予何种配合和服务？它应对别的单位提供什么协作和服务。
通过上述的详尽分析，就会发现问题，为制定和改进组织结构设计方案提供可靠的依据。
（二）实施结构变革
1．企业组织结构变革的征兆：
(1)企业经营业绩下降，例如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多，缺少新产品、新战略等。
(2)组织结构本身病症的显露，如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、“扯皮”增多、人事纠纷增加等。
(3)员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等。
2.企业组织结构变革的方式
(1)改良式变革。即日常的小改小革，修修补补。如局部改变某个科室的职能，新设一个职位等，这是企业中常用的方式。这种方式符合企业实际需要，局部变革，阻力较小
(2)爆破式变革。短期内完成组织结构的重大的以至根本性变革。如两 ，家企业合并，从职能制结构改为事业部制结构等，这种方式常因考虑不周，造成员工丧失安全感、阻力增大等的后果，必须十分谨慎地使用。
(3)计划式变革。对改革方案经过系统研究，制定全面规划，然后有计 ，划、分阶段地实施，如企业组织结构的整合。这种方式比较理想，现代组织设计理论主张尽量采用这种方式。
3．排除组织结构变革的阻力
为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施：
(l)让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。
(2)大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。
(3)大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。
组织结构图的绘制
利用各种组织结构框图，在图上作业，经过反复对比、分析和评价，是设计企业组织结构的一种方法。 。
（一）组织结构图绘制的基本图式
1．组织结构图：说明公司各个部门及职能科室、业务部门设置以及管理层次、相互关系的图，图中的框图代表某类工作岗位或某一职能、业务部门，横线表示机构之间的横向联系，垂线表示上下级领导与被领导的监督关系，结构图的上下层次应当如实反映和描述现有组织层级关系和状况，或者应当符合组织结构设计方案的要求。
2．组织职务图：表示各机构中所设立的各种职务的名称、种类的图。该图要说明人员编制的情况，有时也可以填上职务现任人员的姓名及相关情况，
3．组织职能图：表示各级行政负责人或员工主要职责范围的图，
4．组织功能图，表示某个机构或岗位主要功能的图，具体又可分为以下几种图式：
（1）表明具有参谋作用机构或岗位的图，
（2）反映代理上级整个职能或一部分职能机构、岗位或人员的图，
（ 3）表明不适合发展应降格的机构岗位或人员的图，
(4)表明由两个或更多机构、岗位分担上级功能的图，
(5)表明现存脱离组织系统的或没有任何责任和权限的机构
（二）绘制组织结构图的前期准备
1．应明确企业各级机构的职能。
2．将所管辖的业务内容一一列出。
3．将相似的工作综合归类。
4．将已分类的工作逐项分配给下一个层次，并按所管业务的性质划分出执行命令的实际工作部门和参谋机构（职能部门）。
（三）组织结构图的绘制方法
1．框图一般要画四层，从中心层计算，其上画一层，其下画两层，用框图表示。中心层框图最大，上层稍小，以下两层逐渐缩小。
2．功能、职责、权限相同机构（岗位或职务）的框图大小应一致，并列在同一水平线上。
3．表示接受命令指挥系统的线，从上一层垂下来与框图中间或左端横向引出线相接。其高低位置，表示所处的级别。
4．命令指挥系统用实线，彼此有协作服务关系的用虚线。
5．具有参谋作用的机构、岗位的框图，用横线与上一层垂线相连，并画在左、右上方。