两种方式，一种测评，快速识别高潜质人才

高潜质人才成为当下人才管理领域最令人兴奋的概念之一，他们会在领导力通道上快速发展，并且能在未来承担管理角色的高绩效人才，能够带领组织赢在未来。甄选高潜人才、培育下一代领导者，应当成为一个组织人才战略的重中之重。

作者 |  邢 雷 华夏基石管理咨询集团高级合伙人

来源|  华夏基石管理评论；管理咨询、培训及其他合作请联系 010-62557029，13611264887（微信）

随着市场竞争环境的动荡逐步加剧和环境变化速度越来越快,企业总是处于复杂、多变、模糊且充满不确定性的非均衡状态中,公司战略、组织架构、合作对象和团队成员都会发生变化，人才当下的职业胜任并不意味着其在变化的组织环境中仍然能够取得成功。

因此，潜质越来越成为衡量优秀人才的重中之重，它告诉我们人才具备当下恰当的能力远远不够,还需要具备学习未来需要的新能力的可能性，本文阐述识别和开发出高潜质人才，为组织发展的重要战略部署提供有效依据。

一、高潜质人才的概念

（一）高潜质人才的定义

1.什么是潜质

潜质是指潜在的能力和素质。它更多地强调内在没有发挥出来的力量或能力。潜能意味着能量已存在,但尚未发展壮大。它不同于胜任能力,也不同于绩效。潜能通常与智力、个性、动机有关联。

个人潜质是指个人的可开发但还未进行发掘的优秀素质，包括生物学潜质、智力性潜质、意识性潜质和发掘性潜质。生物学潜质主要是指人的身体条件的未来发展走向,一般不会因环境而出现发展方向性的过大改变。

智力性潜质指人的天生智力发展走向,表现为个人天赋极高,有很好的智商,在定领域可以很快发展并 迅速取得领先。意识性潜质是人的一种特有潜质，一般表现为灵感,创造性思维等。而发掘性潜质主要是指当前的状态下没有表现出来的潜质,但是可以进行不断的教育培养，使其获得个别方面的长足发展。这种潜质一般决定于个人的意志力和拼搏、进取之心。

在实践领域，主流的管理咨询公司以及学者在潜能的定义上也存在一些差异,例如:

(1)潜能是可以预测个体的成长性及发展前景的领导者的个性特质(DDI).

(2)潜力是指一个人是否具有成长性，应对更大挑战的能力(亿康先达)。

(3)某人目前的能力与未来岗位的职责要求的匹配度，同时考虑到个人潜在的成长因素及可能出现的阻碍因素(合益)。

(4)潜质的重要衡量指标是学习敏锐度，即从经验中正确地学习，并将所学运用到新的或第-次遇 见的情境中的能力和意愿(光辉国际)。

(5)潜能是指个体对于某个岗位的准备程度，也就是一个人能否从现在的职位转移到另一个具有不同挑战、规模或责任更大的职位，包括调动的意愿、下一层级所需的专业/管理/领导技能、思维方式(拉姆·查兰)。

综合起来,我们认为：潜质就是指一个人的成长性,它能预测个体应对更大的职业挑战的能力。判断一个人是否具有潜质，就是看其是否具备从现在的岗位转移到另个具有不同挑战 、规模或更大责任的岗位所需要的全面素质，即是否能驾驭更高的平台、承担更大的责任、应对更高的挑战。

2.高潜力人才的界定

美国管理学大师拉姆·查兰将组织里的高潜人才分为高潜个人贡献者和高潜领导者。

高潜个人贡献者是某个领域的专家，他们才华过人、经验丰富,喜欢独处、用心思考,专心工作、不受打扰。领导岗位并不是他们的兴趣和强项，而且会影响他们发挥自己的专长；高潜领导者则不仅看重个人成就,还特别注重带团队，通过激发他人、培养他人来做出比自己单打独斗更为丰硕的集体成果。他们特别愿意倾听源自不同角度的不同意见,特别善于整合来自各个领域的专家建议,集思广益、博采众长，找到更好的解决方案,快速决策,迅速落实。

对于组织而言，两种高潜人才都是需要的，但也能看到,高潜领导者对于组织的发展更为关键。同时由于高潜个人贡献者涉及较多的专业性和特异性,本书所指的高潜人才主要是指组织里的高潜领导者和高潜管理者。按照我们对于潜质的定义,将高潜人才定义为:具有高度的个人成长性,能够带领组织，帮助企业赢在未来的人。

（二）高潜人才的特征

高潜人才首先是人才，并且是已经取得一定的成果，正在向更高的目标和阶段发展的人才。高潜人才具有两个重要的特征：不确定性和成长性。

不确定性是指高潜人才可能被发现也可能被埋没，受外部开发与自身内部因素的影响作用，高潜人才可能脱颖而出变成真正的高绩效人才，也可能被埋没而成为长期怀才不遇的潜人才,还可能退化为非潜力人才。

成长性是指高潜人才具备一些特别的能力和素质,随着环境条件的变化和工作的需要，可以不断提高和完善自身的素质和能力,实现持续的成长与提升,追求并取得更高的职位，成为更重要的价值贡献者。要实现成长与提升,高潜人才必须具备七项重要特质。

• 对成功的强烈动机。高潜人才对成功具有强烈的渴望,追求卓越，自我定位高,敢于构想大格局。

• 敏锐的感知力和学习力。高潜人才能够迅速看清形势,敏锐地发现机遇,随时对新鲜事物表现出高度的好奇心和学习力，愿意尝试有待检验的有风险和挑战的事情,并善于将学到的新知识变现为高效的行动。

• 模糊耐受性强。高潜人才对于确定的结构和控制的程度要求较低，对带有不确定、不熟悉、复杂的和冲突特征的情境具有较高的接受度和耐受力,快速适应变化,有能力在不确定的环境中工作和决策。

• 创新思考与创新能力。高潜人才能突破传统的束缚,具有高度的跨领域思考能力，能够大胆地思考并实践前人建立起来的所谓不可能，在问题解决过程中能够引人新的观点，不断找寻开辟新途径的好方法。

• 心理成熟度和韧性。高潜人才心理承受力、耐受力和适应性强，善于控制情绪,行为理智,对压力积极适应、有效应对，遭受挫折或打击后自我复原力强。

• 善于构建人际生态圈。高潜人才善于自我管理与关系管理,为开展工作打造良好的内外部人际生态环境形成自身的影响力，在合作的基础上实现共赢的局面。

• 敬业度。高潜人才认同并维护组织的价值观，对组织投人智慧、感情和承诺的程度高，愿意与企业共同成长，在组织实现自己的职业生涯。

（三）组织为什么需要高潜人才项目

组织的管理人才储备构成一个组织的“领导力补给梯队”。高潜人才般可以认为是有很大可能会在领导力通道上快速发展,并且能在未来管理角色上表现出高绩效的人才。在判断组织是否需要一个正式的高潜人才项目时，可以尝试回答以下几个问题:

• 正式的高潜人才项目对公司业务发展有一定的战略意义吗?

• 如果不实施高潜人才项目,公司会在未来落后于其他竞争对手吗?

• 高潜人才项目是否以及如何影响业务发展和其他员工?

• 如何衡量高潜人才项目是否成功?

• 公司需要投入以及愿意多少时间、财力和资源?

在明确了上述问题的答案后,组织对于高潜人才项目的必要性会认识得更加清晰。

链接：高潜质人才的三大认识误区

误区一:高绩效者等同于高潜质者吗?

很多企业都会把高绩效者认作高潜质人才，认为只要取得了高绩效，就具有高潜质。实践研究发现，71%的高绩效者并不是高潜质人才，也就是说，高绩效者大部分不是高潜质者。相反，高潜质者同时是高绩效的比例达到了93%。这说明业绩只能证明过去，但不能确保未来，即高绩效可以是高潜质的重要预测源，但并非单一预测源。高潜人才项目关注的焦点，应该是立足于探讨：究竟是什么样的核心能力能使个体在未来继续胜任?

误区二:高情商者等同于高潜质者吗?

“情商之父”哈佛大学心理学博士丹尼尔·戈尔曼(Daniel Goleman)在《是什么造就了领导者)中提出最高效的领导者都有一个重要的共性，即他们的情商都很高。

那么，高情商的人是否高潜质人才呢?显然不能如此片面地认为。情商，即情绪智力，包括一系列相关的心理过程，可以概括为三个方面：一是准确识别、评价和表达自己和他人的情绪；二是适应性地调节和控制自己和他人的情绪；三是适应性地利用情绪信息，以有计划地、创造性地激励行为。

在现代的领导力研究中，情商逐渐占有一席之地，研究者们越来越发现，情绪智力跟领导力正相关，情绪智力高的领导者更能够激发员工的兴奋感、热情、自信心、忠诚度以及乐观等,从而促进组织绩效的整体提升。

尽管情商是现代管理中炙手可热的课题，但不可否认，它只是有效领导的要素之一，而非全部。德鲁克曾说过:“领导力的关键在于，能够做其他人根本无法做到或难以做到的事情。”因此，高情商可能会是高潜质人才的重要特质，但绝不意味着高潜质等同于高情商。

误区三:符合当前能力素质要求的人是高潜质者吗?

很多的企业管理者认为，既然员工在目前的岗位上业绩高、能力好，那么将他们提到更高的岗位上，仍然会继续发挥同样的作用，做出同样的业绩和贡献。这种观点没有考虑到“未来”这个时间向度上的差异以及工作环境和条件的变化对个体的新要求。

当前的素质能力很可能是在工作当中由于不断的实践业已形成的，很多工作要求的能力素质通过训练以及企业不断提供的培训得到了很好的强化和发展，但是这些素质能力有很大的岗位和职业的依赖性，当环境和岗位变化以后，所形成的能力素质不一定能进一步迁移到新的环境和岗位中去。

高潜质者的能力素质具有跨情境的可迁移性，可以经历职业和环境的变化后，能够得到有效的延续，因此，在实际的工作中我们不能仅仅从当前的表现中去得出是否具有潜质的主观判断，而是应当通过更加科学合理的手段去挖掘高潜质人才。

综上所述,高潜质人才是一个综合的系统化概念，它不是人力资源管理领域其他概念的简单升级或组合。对高潜质人才的理解，只有抓住“未来”和“领导“两大关键点，才能准确把握高潜质人才的特征。

二、高潜质人才的识别

（一）高潜质人才识别的传统方法

1.传统高潜质人才的识别方法

传统高潜质人才的识别主要采取“自上面下，连级指定目标岗位甄选人”的方式(见图1)。因其采用填表格的方式进行，故而被称为“填格子”模式。在该模式中,组织内高潜质人才的确立大都是由其所在的上级提名，并且对下级的能力和绩效表现等情况进行评价。这样通过层层顺延下去,建立起组织内部的整个高潜质人才的队伍。

图1 填格子模式(来自：范金,微信公众号)

通过这种方式所建立的高潜质人才队伍最大的特点就是领导的意志占据重要的地位，在选拔高潜质人才时，领导是接触他们最多的群体，也在日常的工作中不断地给予观察和评判，因此通过这种自上而下的方式在传统的社会当中也确实发挥了重要的作用。然而,这种模式难以适应当今组织的变化，根据统计，该种模式培养出来的后备人才队伍,最终被组织选用的人员不足三分之一。

链接：传统高潜质人才选拔方法的三大缺陷

第一，结构调整的问题。传统的高潜质人才的培养模式需要组织架构相对稳定,因此，在传统社会中，由于组织面对的内外部的环境变化比较平稳,组织架构一直能够得以比较平稳的延续,因此在该模式下,填格子式的人才培养得以相应的延续下来，并没有显现出其太多的劣势。然而当今社会,组织的变化成为常态，随之而来的组织架构调整也成为必然的趋势,组织架构变动频繁,组织架构一且发生变化，继任关系就需要重新梳理。在此种情况下,不利于高潜质人才的延续和发展，对组织造成重要的资源浪费和人才的缺失。

第二，能力单一的问题。传统的高潜质人才往往是从同一业务领城内选拔后备人员进行培养,这种选拔出来的后备人才在同一业务领域的历练本身,锻造了较为专注和单一的能力素质。而这种能力素质对于中层和基层管理者的后备梯队培养勉强使用，但是由于其专业限制，等上升到高管人才这个领域就显现出视野狭窄、综合能力不足等问题。这正与当今高潜质人才的宽广的视野以及需要综合能力等要求不相符。

第三，传统的高潜质人才的选拔和培养最大的问题也在于“站队”文化。由于后备人才由上一层级的领导所指定，极其容易出现“选边站队”文化。而由此导致的组织内政治会对组织的发展带来毁灭性的打击。

（二）高潜质人才识别方法的发展

1.九宫格评估

人才九宫格是指以人才潜力和业绩为坐标将人才分布到九个区域中，从而发现优质的人才。通过使用九宫格评估，可以使企业更好地辨识人才,全方位评价各级人才，让高潜人才浮出水面；通过九宫图评估，对企业来讲可以实现实战练兵,展示并提升管理者的识人用人水平；另外可以统一语言，让不同管理者用同一把尺子评价人；最后,实现战略链接,真正将人力资源与战略链接在一起。

九宫格模型由综合能力和业绩两个维度构成，每个维度都被划分成高中低三个等级,这样形成3X3=9个格子的九个区域，通过九宫格对人才进行区分,识别出高潜人才和具有发展潜力的人才(见图2)。九宫格需要先对企业人才进行测评得出最终能力和绩效的成绩后，然后根据资料进行讨论处于界线位置的人员应该放置的位置。具体的九宫格操作方法有数据导出法和讨论共识法等。

通过九宫格进行人才盘点所形成的人才地图，能够比较显性地展现“谁是你最重要的，最值得发展和关注,最值得资源投人的人才”，而对于不同的人群要采取不同的对策。在九宫格里面在右上角的格子，是绩效和能力双高的超级明星,也是我们重点发展的高潜人才，这些人才是下一步考虑晋升，重用的关键人才,给他们更好的平台和机会，促进他们的发展。

图2 九宫格评估模型(来自公众号:香港第一胜任力)

2.利用雷达图识别高潜质人才

加里·德斯勒提出高潜质人才所具备的五大特质，也即团队精神、学习能力、拥有战略眼光、业绩和自我成长动力五个方面。鉴于所要识别的五个指标,在识别高潜质人才时可以使用雷达图来对指标进行评价(见图3)。

图3 人才评价雷达图(来自周佳佳,2016)

在雷达图中我们可以看到：第一，它是由多个网状五边形组成的，从内圈到外圈共有10个圈。从内圈开始依次往外每增加10%，也代表符合素质要求的比例在增加；第二，各圈分为若干个区域，每个区域代表分析者要考察的一个方面，并且把选择的指标分布在圆周的等分点上；第三，根据各个指标设计成相应的测评表或者是调查表,然后将评价结果标在相应的位置上；第四，各个岗位所需的各项素质具有设定标准。最终每个指标获得的值点与标准值点会有差距空间,把各个差距空间加和，该差距空间之和越小，则认为人才整体素质越好，并且越低越好。因此这个多边形差距空间之和大小就可以作为评价该员工是否为高潜质人才的依据。

（三）高潜质人才的自我测评

拉姆·查兰针对高潜人才的自我培养,提出当今时代的高潜人才需要具备五项关键能力,分别是提高时间回报,激发他人及培养他人，成为创意及执行大师,研究客户、对手及环境,提高思考及判断能力。针对这五项关键能力,拉姆·查兰给出了测评的方法,用以判断自身的优势能力和不足的能力,进而做出自己的改进计划。

为了测量五项关键能力,拉姆·查兰给出了包含35个题目的测量量表,量表采用5级评分。从“1= 从不这样,完全不符合”到“5=总是这样,完全符合”。该量表包含五个能力子维度和一个总体潜力维度,其中总体潜力维度包含10个题项，而其他五个能力分别包含了5个题项。

在总体潜力维度中，41—50分属于高潜质,10—25 分属于低潜质。具体的题目如表1所示。在表格中，总体潜力所包含的选项有6,7,13,14,20,21,27,28,34,35，提高自己的时间回报的选项有1,8,15,22,29，激发他人及培养他人的选项有2,9,16,23,30，成为创意及执行大师的选项有3,10,17,24,31。研究客户、对手及环境的选项有4,11,18,25 和32。提高恩考及判断能力的选项有5,12,19,26,33.

表1 五项关键能力测量表(来自:拉姆·查兰)

在通过前期的能力测试之后，自己会非常明确自身的优势能力，以及在哪些能力上存在不足。针对自身的优势进步发扬之外,要重点培养自身的不足,通过一定的培养方式和方法，提高自身的能力,不断发挥自己的潜质。

来源：《高潜质人才的选拔与评价技术》；邢雷 著；复旦大学出版社