网点，不是行业不行，是你不行
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前言：
快递网点听到“不是行业不行，是你不行”这句话时，马上就会吼“你本事大你来干，靠关系吃补贴算什么本事”。要么就是“给你30%股份你来干，不相信干不死你”。最后留下一句“不要纸上谈兵了，你们那个什么公众号别吹牛了”。
以上三类网点都有三个共同特点，首先是没有前瞻性投资，讲简单了，场地，门店，驿站，投递柜，所有的都不是自购自建的，连车辆都是租的，然后买了对快递发展没有帮助的套房豪车。
然后是没有公关能力，省总搞不定，同行搞不定，电商商家搞不定，自建电商搞不定，用户自提搞不定，政府街道办搞不定，村长搞不定，交警搞不定，甚至连业务员怎么用机制降派费也搞不定。
最后是学习力，这类网点负责人基本上没有什么可塑性，讲简单的了，教他也不会，听了别人讲成功案例，首先拿自己的困难与习惯去匹配别人方法，关键是网点生存不下去了，然而行业所有网点政策条件一致，无论网点地理环境如何，市场环境如何，不同的一定是网点自身运营的成本不同，虽然说有一些网点确实在省区给的政策上与同行有差异，也应该说向省区递交的类比调查材料没到位。
从以上三点看，除非所有快递品牌都倒闭了，那么，快递行业真的不行了。
关键是只要剩下一家，其他的快递都倒了，说明一点，其他品牌快递在所有的竞争方向上都失败了，从总公司的战略规划能力，从省区给网点政策，从网点自身经营管理，从网点在行业上下游拓展能力，从网点与同行之间的整合能力，统统都失败了。
那么，下面分享三个主动调整的网点案例。
PART
01
时效链调整
引导文：山西某网点公司离转运中心距离需要6个小时，该网点总计日均6000单派件，转运中心一派件6.10分截止，因为路程需6个小时，一派件到达该网点已经是中午12 整，签收截止下午一点钟，该网点不仅仅只是面临一派件签收时效无法完成问题，同时也包括高昂的九米六干线车短拨费问题，该网点负责人在参加“同路帮”培训时提出了该问题。“同路帮”给出了三套方案，首先是利用转运中心所在地的长途班车，每小时一趟的班车托运，每趟托运400单。然后是与三家同行合作，利用同行的干线车形成三个频次，因为同行也面临这个问题，从成本与时效层面来看，同行也会同意的。再后建议该网点采用先行卸货的方式解决这个问题，经停卸货的方式是通知上一级转运中心网点，到达该网点的包袋统一堆放在车尾，在转运车辆未进入转运中心之前先行卸货，网点公司直接装卸，省去转运中心再粗分包袋时间2小时。
最后，同路帮建议该网点采用经停卸货的方式解决这个问题，经停卸货的方式同样是通知上一级转运中心网点，到达该网点的包袋统一堆放在车尾，在转运车辆未进入转运中心之前先行往该网点按货点路过，该网点派车守候卸货，以此来缩短路程消耗时间。
评语：同路帮给出该网点四个调整方案，第一个方案需要配置货品打包处理与对接班车员。第二方案存在的困难是车辆如何穿插到各个品牌转运中心，不同品牌的包袋如何区分。第三个方案是上级转运中心是否同意包袋单独放在车尾，最后是经停的路线顺不顺路，不顺路的绕道车辆附加成本谁支付。
经过各项评估之后，该网点最终采用托车方式解决干线时效问题。
PART
02
效能链调整
引导文：某品牌快递日均派件2000单，按排了13个业务员，平均派件效能154单，很显然，按派费1元1单计算，每月4500元工资是养不活业务员的，该网点老板微信咨询了同路帮，同路帮给出三个答案，首先是把派送费与配送费在计费上分开，就是投寄递柜哪怕是省出一个人的工资也行。
然后是电瓶三轮车改成电瓶小面包派送，从154单提高到254单，增加行车时速与车载量，只需8个业务员。
最后是增加与同行合作，开设寄递柜，代存点，小型包裹柜，用传统铁皮柜加一户一挂锁代替，无论老小区和写字楼，乡镇和农村，都进行安装，自己进行配送外，还进行外租一部分。
该网点刚开始将信将疑，同路帮给他分析，地广人稀首先的困扰点是距离，用换车提升速度可以弥补。电瓶三轮车载货空间有限，小面包车空间大可以弥补。每一票件派送通过寄递柜，代存点，小型包裹柜进行压缩上楼与到户的时间，可以弥补当面签收浪费的时间，这样，人员应该压缩在6个人，派费降至0.6元。加上业务自己操作进港件给0.1元，网点盈利0.3元。
评语：网点管理调整往往是通过小细节的调整成功引起大变化，很多网点公司可以说没有细心去考虑过这些微调整，更多的网点下不了狠心，或者是受同行影响习惯了现在的做法是正确的认知。
从效能链看行业的比较，网点公司很快就会发现品牌之间的差距，关键是社会用工工资几乎是一致的，同样的业务员，这家快递5000元每月，那家快递7000元每月，试想，哪个业务员会去干5000元每月的快递。
PART
03
赋能链调整
引导文：某网点派件6000票，使用业务员30人，平均日均派件效能200单，该网点处于市区，很明显6000元工资是养不住人的，该网点不得不设定2500元的基本工资，派费给业务员0.5元一单，实际上折算下来仍然需要1元1单，网点负责本来的目的是让业务员派件量合理化，有时间去取散件。
问题是业务员因为派费过低，都依赖于2500元的基本工资，不停的追加人手少派件，每天派150单左右，每天取10～20单散件，轻轻松松下班了，关键是该网点的基本工资与派费平摊几乎达到了1.2元每单，在行业派费与快递费同步下降时，该公司不仅仅消耗了散件利润，还亏损了0.5元左右的运营成本。
该网点咨询了同路帮，同路帮告诉该网点老板，派费按0.8元为标准计酬，义乌广东件0.6元按实打实的给，全面采用派费抵面单的方式促进销售，派费中义乌广东件差额部分用对等面单返点返还，用不完的直接扣除。
该网点问，客户流失怎么办，人员流失怎么办，同路帮跟该网点负责人讲，如果发生人员流失无人派件，可以先用“点我达”解决，长痛不如短痛，你不改变派件赋能，亏损就会永远存在。
评语：该网点调整后，派件效能从250单提高到330单，因为派费扺面单让业务员不再负担先行购买面单费，关键是业务员为了拿回义乌广东的派费，业务量平均上升了30%。
该网点终于扭亏为盈，从亏损到每月盈利12万一个月，仅业务指标完成就产生了5万元。
很多网点公司是因为赋能链做的很差，或者是根本不存在赋能，关键时刻需要下狠手，大公司切小改进，小公司快速改进，市场上派费与快递费变了，网点公司不变就是等死。
结语：
同路帮量子咨询认为网点经营从来都是从改变每个人开始的，这样才能积少成多，关键是网点老板应该放弃固有的经营角度去反省自身，从时效链调整看问题，从效能链调整看问题。从赋能链调整看问题，积少成多，从每一个小处着手去改变。
既然行业价格战中的派费与快递费我们改变不了，我们就改变自己。
