网点，经营管理最缺乏的三大考核

前言：

在快递行业，网点公司老板当下最关注的是派费，快递费，政策，返点，价格战，五大硬性条件，很少有人去注意经营管理上的考核机制，为什么，原因很简单，公司不赚钱，讲什么经营管理都是没有意义的。

但是，网点公司老板应该意识到，网点公司老板自身除了放大胸怀与同行共享市场进行合作共配以外，当下的派费，快递费，政策，返点，价格战形成的大趋势是无法改变的，那么，网点公司能改变的就是网点内部的经营管理效益。

虽然说很多网点公司也认识到这一点，而且也花了很大的精力去制定一些考核机制，比如管理员的职责，职能，绩效考核，管理制度，工作流程，等等，但是，最终这些努力也没有多少改善公司的收支盈亏状况，为什么，原因不并复杂，考核的方向错了，那是因为很多网点只是考核了管理团队指挥处理能力，并没有考核管理团队收支经营能力，结果是，公司运营井然有序，财务报表却持续亏损。

当然，更多的网点公司根本就没有考核制度，管理员除了考勤处罚以外，大部分管理员不承担考核处罚，为什么，原因也简单，该网点公司比较小，很多时候只有几个管理员，而且，基本属于一人多能这种性质，重要性已经“大到不能罚”的地方。

那么，有什么样的考核能够适应“大中小”网点，又适合经营考核，下面作三个分享。

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01

单票成本考核

引导文：在快递行业传统考核是这样的，以操作考核为例：遗留件：指当天发往本地和本地发出的有明确签收人和详细地址、电话的但被遗留的快件，每件扣5分；遗失件，因操作部问题导致快件遗失的每票扣5分；延误件，因留仓件处理不当导致客户投诉的，每次扣5分。

现场管理须严格遵守<操作现场管理准则>，不符要求扣2-5分/次；经理未参与现场管理，每发现一次扣5分；现场出现问题，无及时解决引起员工投诉的每次扣5分。包袋与件量匹配不符，导致丢失与浪费，扣1-5分；漏扫件：公司允许指标为万分之三（含），在允许指标基础上超出一个点扣5元。错扫件：公司允许指标为万分之三（含）；在允许指标的基础上超出一个点扣5元。错发件：公司允许指标为万分之一（含）。在允许指标基础上超过一个点扣5元。遗失件：公司允许指标为二十万分之一（含）；在允许指标基础上超过一个点扣5元。延误件：公司允许指标万分之一（含），在允许指标基础上超过一个点扣5元。称重出错：因个人原因导致批量重量出现问题。早班错分件进行有效控制，未超出公司允许指标的。万分之二（含）不扣分；超出扣1-10分。

时效节点考核，早班快件必须7：50之前操作完毕，中班件必须14：00之前处理完毕，出现延误每次扣款20元。根据目前操作设备及操作模式，目前晚班操作时效要求：15万票23：00之前完成，每天清场工作。

从以上考核设计看考核基本上已经很细了，也很专业，但是，这种管理考核给网点公司展现的经济效果并不明显，为什么，关键就在于缺乏行业单票成本对比与部门单票对比。

评语：经营考核中行业单票对比很简单，比如说中通某网点操作质量总罚款计算到单票0.1元，然后，同行韵达网点操作质量总罚款计算到单票才0.05元，中通网点比韵达网点处罚多出0.05元，韵达网点相对于中通网点来说，操作场管理员在经营上产出了0.05元每票的收入。

然后是部门单票，例如，某申通网点2019年操作质量处罚单票0.06元，2020年的处罚降低目标是0.03元，而且，操作管理员确实做到了0.03元的目标，因此，该管理员同样在经营上为公司创造了0.03元每单的收入。

单票成本考核简单直观，可量化一些无法用业务销售衡量的部门，把部门经营效果清晰化。

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02

单票利润考核

引导文：在快递行业，大部分网点公司对管理员是不公开经营情况的，更不用说利润。

但是，随着快递行业价格战的深入，网点公司不得不让管理员知道营销成本这一事实，但是，网点公司并不知道怎么去单票利润考核。

网点公司传统的营销考核是这样的，账款回收；每月账款回收：当月15号开始对上月款项进行核对结款，账款核对要求完成率100%，直营区账款金额回收完成率90%，园区账款金额回收完成率80%。此项未完成扣3分，完成奖励1分。

派件时效：签收率一派件次晨达快件必须8：30之前完成出仓，中午13.00之前时效签收率95%以上。二派件必须下午14：30之前完成出仓，当天晚上22:00之前时效签收率96%以上；当天时效签收率达95%以上，当天签收率达98%以上。以上未完成扣3分，完成奖1分。。

三件质量：遗失件：公司允许指标为二十万分之一（含）；在允许指标基础上超过一个百分点扣1分。破损件：未超出公司允许指标的。万分之一（含），在允许的基础上超过一个百分点扣1分。延误件：公司允许指标万分之一（含），在允许指标基础上超过一个百分点扣1分。

业绩绩效：依据2016年度业绩制定2017年指标进行指标日均150000票为设定。（各片区对应票件指标）基础指标。即年度指标的90％。未完成扣1-2分。标准指标。即年度指标的100％。未完成扣1-2分。额指标。即年度指标的120％。已完成加3分。

从以上的考核模式可以感觉到，从始至终却没有看到考核与利润有什么显性关系，正因为如此，管理团队的经营概念是模糊的。

评语：网点公司如果要执行单票利润考核，首先要计算出单票成本，后勤部门可以直接用去年的单票成本为参照，然后设定今年的目标，差额部分就是利润。

关键是营销部门怎么办，实际操作也并不复杂，网点公司测算好对接总公司成本，网点综合成本，总公司成本加综合成本，比如，总公司成本总和2.65元，总公司返点0.8元，网点综合成本0.7元，那么3.45元减去0.8元，最终营销成本2.55元。

网点公司就可以按照2.55元的成本，向上设置单票利润考核等级，既可以按每0.1元为平均单票等级，也可以按0.2元为单票等级，以此来考核营销经营绩效。

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03

单票量化考核

引导文：单票量化考核是建立单票成本考核与单票利润考核的基础上的，量化考核的关键是指标和效能，营销板块参照总公司下达的业务指标，后勤部门参照的是效能指标。

比如:首先设定业务员应该做那一层次客户的比例，40%优质客户。40%成本对冲客户。20%填仓客户各自占比多少，然后按照总公司下达的总业务量下分到业务员个人的总量，

然后按照产品克重比例再分解，例如:0.1~0.3以内。0.3~0.5以内。0.5～1公斤，1~3公斤以内。3公斤以上，等等

在同等重量内，价格越高，提成越高。听上去简单，实际上财务操作较为复杂，首先定义出标准。

比如0.1~0.3之间，均价2.5元，3元，3.5元，4元，给什么提成。0.3~0.5重量区间给什么提成。在一般情况下，业务员的提成相对百分比固定。

除此之外，每个业务员按总公司下达的业务指标分配到个人，然后不同层次在占比的基础上设置阶梯式奖励，比如，个人业务量总指标日均300单，40%优质客户120单。40%成本对冲客户120单。20%填仓客户60单，然后在不同层次的基础上以增长10%，既30单为阶梯另加10%提成，以此类推。

当然，快递行业不一定有淘宝客户，因为很多网点的淘宝客户都是网点老板自己直接开发的，因此，散件业务同样可以采用同样的方式。

评语：单票量化考核不仅仅只是起到激励机制的作用，更多的作用在于增强员工的目标感，原因很简单，如果完不成总公司下达给网点的总件量，在政策上不仅拿不到返点，而且还要被罚。

从大多数快递网点看，网点公司对量化与客户层次量化基本上不会去注意，事实上很多网点的亏损就是优质客户，成本对冲客户，填仓客户的市场层次占比出现了单一化，而且，基本上以成本对冲客户，填仓客户占比过多，最后导致莫名其妙的亏损。

结语：

网点经营从来就是精细活，网点公司在派费，快递费，政策，返点，价格战，五大硬性条件不能改变的情况下，采用单票成本考核，单票利润考核，单票量化考核，不仅能让网点经营清晰化，而且，可以直接追踪到那个管理员给公司造成了损失。

网点公司可以根据损失点条件进行分析，进行对点改善，因此，网点公司的考核，传统的管理考核只是过程处理考核的基础，经营考核是对结果进行负责。

END