如何正确地授权管理？

4月份，公司提拔了我的两位下属，请他们分别负责管理一个团队，毫无疑问，这对被提拔的个人来讲，起到了比较好的激励作用的，他们也乐于承担更多的任务和责任，这原本是想要释放我的精力的管理行为，但两个月下来，却似乎没有达到我们的预期，我自以为的理由是：他们二位的成长还需要一些时间，甚至当我和其他人（上级或家人）沟通这个问题时，他们也往往给我同样的反馈……

然而，当我最近和他们二位分别沟通后，他们反馈给我的信息是，一方面他们并不是很清楚自己在新的岗位上的权、责，另一方面，他们认为我管得太细，没有给到他们合适的自主权，甚至是一种对他们的不放心、不信任……所以，他们渐渐的认为“反正自己说了不算，就等你来最后安排（决策）吧！”之后，我陷入了沉思……

最近，我在读迪斯尼刚刚卸任的CEO艾格的传记《一生的旅程》，他在书中分享了一个他的经验——他2005年接手濒临破产的迪斯尼，15年时间，他带领迪斯尼创造了一个又一个神话。他刚上任的时候，发现公司有一个战略规划部，这是一个管理部门，部门里有六十几位工作人员，全都来自世界顶级名校，他们的工作主要是形成各种分析报告，然后为CEO决策提供依据，换言之，当时迪斯尼大大小小的决策都是通过这个部门形成决策意见，最后开会由CEO决策，艾格上任第二个月被安排一个会议：讨论香港迪斯尼的票价。当时他看到这个主题时，非常生气，他打电话给香港迪斯尼的负责人：“为什么这么小的事，还要我这个CEO来决策？“对方的回应是：“以前都是这样的流程。”艾格很生气的回应：“如果这么小的事还要我这个CEO来决策，那么你就不配坐在这个位置，取消这个会议，要么你决定票价，要么你让位？”

更进一步，艾格重组了战略规划部，由原来的六十多人的团队精简到15人，并且明确这个团队只研究涉及迪斯尼未来发展的方向性问题，不研究解决具体事务性问题。这件事在迪斯尼引起了很大的轰动，也被视为艾格上任后的第一把手，事实上这把火贯穿艾格迪斯尼任期始终。这从本质上改变了迪斯尼的决策体系——不同层面的管理者有其岗位对应的充分决策权。艾格在书中强调，这样一来，他就有了更多的精力去想更大的问题，包括后面提出脑洞大开的收购乔布斯的皮克斯构想并实施，要知道在艾格之前，乔布斯和迪斯尼时任CEO已经闹到几乎是“老死不相往来”的地步了……

前些年，我在西安服务某企业里，一位中层管理者向我吐槽：他说，对于管理者来讲，他认为手机是世界是最糟糕的发明，因为有了手机，他无论在哪里做多大（多小）的管理决策，都需要向上级请示一下，自己几乎就没有做决策的任何权力。在手机发明之前，每位管理者在现场都是有充分的决策权的，而现在上级可以随时遥控我，我本质上就是上级的一个分身，毫无意义。古时候还有“将在外，君命有所不受”的说法，现在环境下，现场管理者就是一个木偶……

事实上，这些年来，据我的观察，这位管理者的这种体会非常常见，只是把这一口“锅”扣在“手机”头上，倒是冤枉了手机，这口锅应该由领导来背，或者说于体制内企业来讲，更应该是高层领导者所信奉的管理体系来背。问题是领导者们不知道这个问题吗？

我想，大概大部分的领导都是知道的，但是他们为什么还是这种管理方式呢？我想根本原因有三个：一是管理能力不行。具体表现为他们并不知道其它的管理方式，只能事无巨细的抓；二是掌控感作祟，许多企业的领导者多数是从基层上来的（或者从基础工作做起），他们了解工作的每个环节，往往对按自己方式去落实的事更有安全感；三是懒政、不作为。具体表现为领导者往往懒于去思考领导者该做的事，而是在和下属抢事做。

同时，过去几十年，之于绝大多数国内企业来讲还有一个背景：基于高速的发展环境，过去主要靠胆识和资源在做生意，所以，于很多领导者而言，无论如何管理，公司都是会增长的，他们根本不需要过多的去做“大事”，从“闲不下来”或“闲下来没有安全感、存在感”的角度来看，他们就会去做下属管理者该做的事……

时至今日，靠一个人的力量管理企业、管理团队，不是累死自己，就是累死企业。领导者更应该着眼于思考企业的未来，更应该从具体的事务性工作中抽离出来，也就必须要懂得有效的授权。在我看来有效地授权，一是从思想上、根本上放弃一竿子插到底的管理想法；二是要明确管理岗位的权、责；三是要给予管理者充分的信任。