采购向新加坡的“佛系防疫”学习什么？(1/2)
左手职场.右手采购
有故事.有方法.有工具
2020年3月7日
这是2020年第027篇原创文章
总第298篇原创文章
全文3395字，阅读时间约6分钟
前几天，关于新加坡“佛系防疫”的文章刷了屏。不同的是，剧情发生了大反转：开始的一批文章都是冷嘲热讽新加坡的“几不”佛系防疫的做法：不停工停课，不关闭营业场所，不提倡健康者戴口罩，不隔离不封城。看那架势，就等着疫情大爆发之后再“补上一刀”。
而后来的事实证明，这种佛系防疫是有效的：截至2月29日12时，新加坡累计报告感染102例，零死亡。从2月21日以来，多日治愈人数大于新增病例，治愈率和数量都是中国境外最高。23日，单日零新增。
新加坡所谓的“佛系防疫”只是给外人的印象。这里用那句“行外人看热闹，行内人看门道”再合适不过了。不过在我这个行外人充分学习研究了新加坡的“佛系防疫”后，引起了很多共鸣。因为她所采取的措施和方法完全可以应用到采购和供应链管理上。当然，就像《财富》杂志和路透社都表示，就防治新型冠状病毒来说，这本“防疫作业”，多数国家都抄不了。我的理解是因为基础不一样。这个基础包括但是不限于病情发展、人口、国情、资源、历史、经验等等方面。
下面我就以一个采购供应链老司机的视角，复盘一下新加坡的“佛系防疫”。我总结了5点：
1. 提前行动：防疫措施开始得非常早
2. 探知能力：监测和管理都能跟得上
3. 制度保障：毫不妥协的超高执行力
4. 资源供应：医疗资源充足医生健康
5. 全网协同：政府、社会、自我管理
01
提前行动
防疫措施开始得非常早
从新加坡卫生部网站上公布的信息来看，新加坡的管控措施从1月2日就开始了。在1月2日那天，卫生部发布了通知，要求所有医院留意疑似肺炎患者，任何在出现症状前的14天内有武汉旅行史的病人，都需要进行隔离。并且从1月3日开始，樟宜机场已经开始检测从武汉来的乘客体温。从1月4日开始，新加坡卫生部的网站上开始公布疑似病例——要知道，这时候距离新加坡发现第一例输入型的病例，还有将近20天时间。而武汉疫情大爆发始于1月23号左右。我1月20号去美国的时候，对武汉疫情的关注度可以说是很低的。以至于到了纽约机场后，美国方面要求从武汉登机的10几位旅客必须先下飞机后我们才能下飞机还不是很理解。
除此之外，新加坡还是此次疫情当中，最早颁布旅行限制的国家之一。从1月28日开始，新加坡要求在14天内去过武汉的人在家自行隔离，并且从1月29日开始对从武汉来的访客关闭边界。后来防疫措施不断升级，又增加了强制休假、暂缓大型活动等等措施。
我在GE医疗集团工作的那时候主要负责采购影像诊断类产品的原材料。我们在医院里常见到的X光机，CT机，核磁共振机等等都属于影像诊断设备。公司倡导的打市场，搞营销的口号是：早发现、早诊断、早治疗。因为根据调查，80%以上的病人都是因为耽误了及时发现和诊断，错过了最佳治疗时间，所以很多人虽然后来花了大把的钱，但还是没能挽救健康。所以早发现、早诊断、早治疗很重要。
对于采购人来说，“提前行动”是通过下面这“5个早”来具体体现的；
早预防：一方面是指加强和执行相关的体系流程，以确保尽量不要发生风险，这包括供应商的访问和审核（预防经营风险、财务风险）、培训宣讲（预防质量风险、合规风险）、通过第三方机构比如邓白氏（D&B）评估财务风险等等。另一方面是指采购供应链的紧急预案。针对可能发生的自然风险、政治风险、经营风险、财务风险、合规风险等等，需要事先制订一份应对的方案。
早发现：疫情是1月23号（大年二十九）左右爆发的，你们的采购和供应链是什么时候开始行动起来搞自救的？我们自己是在1月29号，大年初五开始行动的。开始的目标是268家关键供应商，其中原材料和设备类约180多家，OEM类的约40多家，间接采购类约20多家（间采这时候有多重要呢？你问问口罩？？）物流大约30多家。表格大约有20个栏目，其中需要供应商填写的部分包括：
公司是否有疑似病例或确证病例，如有需要写出数量
货源城市（多个城市可以用/分开）
计划复工日期
可以开始供货日期
复工率%（是恢复到疫前产能100%还是逐步提升产能，如果逐步提升，请提供时间表和对应的比例）
Q1订单履约能力是否保证？
是否有物料紧急预案？如有请提供预案支持文件
公司目前面临的挑战是哪些？（从人机料法环方面阐述）
为了确保信息的真实性和准确性，我们特意在表格的顶部用红色字标注：供应商务必诚信填写，如有隐瞒疫情（如有）风险和供货能力，一旦发现，将自行承担后果！当然，后来的事实证明那时候大多数供应商都太乐观了，对于复工时间和复工能力。问题是，随着疫情的发展，能不能复工早就不是自己的老板说了算了。
2月3号第一次更新的时候有204家回复，就像上边说的，大多数老板对于何时复工都表现出了无比的自信：有的已经复工了，有的压根就没停工，大多数表示一周内复工。同时，也暴露出很多的问题：
1）70%以上的供应商直接回复没有紧急预案，剩下的绝大多数仅用文字描述了一下紧急预案，比如有多少库存，和原料厂商保持联动等等。
2）大多数都说可以履约，但是肯定要延迟交货。因为人手不够用，尤其是手工工人。原材料因为上游不能按计划供货也面临风险。
3）所有供应商都担心随着疫情的发展，政策方面的不确定性。比如员工能否返岗？复工是否被批复？交通管制等等。
4）物流成了重灾区，因为很多司机因为管控回不来。
早诊断：有了早发现这一步，早诊断就有了最基本的依据。你需要根据需求和供给的情况，判断哪些关键原材料和服务会面临供应风险，应该采取什么措施。
早治疗：这包括三个方面，
一是资源采购需要实时跟进供应商原料的状态，如果有原材料替代的机会就尽快上马，并实时反馈给业务、物控和计划；
二是物控和计划根据原材料齐套的情况，结合工厂复工的情况安排生产和发货计划；
三是计划及时给销售/业务反馈可以履约的情况，让销售去和客户协调能否分批交货或者延迟交货。如果涉及到原材料替代，或者规格有变化的时候也需要及时与客户沟通，征得他们的同意。
早康复：有了前面那“4个早”，早康复其实是早晚的事。只不过这次疫情依然在持续，供应商那边的复工率持续在提高。不过原材料的供应还是要吃紧一阵子，现在估计怎么也要到4月底。
有很多开公司的朋友问我，他们进口的原材料要不要备库存？要备多少？我说一定要啊！能备半年备半年，能备一年更好。不过批量采购别忘了谈个更好的价格。另外，注意产品有效期。
02
探知能力
监测和管理都能跟得上
为了保证提前行动不会功亏一篑，新加坡对于居民的监测和管理都及时跟上了。事实证明他们有强大的收集、管控人流信息的能力，对于那些有流行病学史的人，能做到持续追踪位置、健康状况、接触的人群。
怎么做到的呢？靠的是强大的组织能力。公众号医学界的文章里介绍说，1月下旬，新加坡组建了一支140人的政府联络追踪小组。这个小组的目标是找到患者的“密切接触者”，这个密切接触的定义非常明确，叫做“距离感染者2米内且共处30分钟以上”的人。而且这个小组还不是单打独斗。他们要发动多个组织、多个部门一起协作，比如航空公司得配合交出飞行清单，交通部门得提供监视器画面，就连警察都发动起来了，运用他们的侦查能力排查街道、住宅小区。
而这种追踪能力，其实很大程度上来源于历史经验。新加坡在SARS和H1N1期间受到的影响都不小，SARS期间新加坡曾经有33人死亡，H1N1期间曾经有40万人感染。经过这些风浪的洗礼，新加坡才逐步形成了成熟的防控体系。这正是新加坡防疫措施能够有效的第一个基础条件。
在我们的供应链端，怎么获取和增强感知能力呢？
有两个维度去考虑：一个是如何管理供应商关系？一个是要借助什么工具？
如何管理供应商关系本质上是个认知的问题。比如，
有的人认为供应商就是工具，但事实上供应商是资源。
有的认为好的供应商是碰巧碰到的，但事实上好的供应商是筛选出来的。
有的人认为优秀的供应商是筛选出来的，但事实上优秀的供应商是管理出来的。
有的人认为卓越的供应商是管理出来的，但事实上优秀的供应商是培养出来的。
对于供应商关系的认知决定了你怎么和他们打交道，也因此决定了你们之间如何沟通和交流。因为力的作用是相互的。
当你想获取你的关键供应商的复工率情况，生产状态，库存水平，产出水平，物流效率等等方面的信息，你是通过什么工具做的？电话？邮件？Excel表格？到现场亲自去看？
以上提到的种种方式都决定你对于供应商有多少可视度以及获取某种可视度的效率？一个很有效的方法是借助供应链系统和工具。比如通过蚂蚁供应链的平台，你和你供应链的同事，物控、计划、库房、供应商质量工程师等等可以实时查看工厂的各种关键信息，并实时协同起来高效地做出决策。这些在没有系统支持的情况下是很难做到的。
——未完待续——
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