老板只要功劳，不要苦劳
公司之所以会资遣员工，任职人资主管多年的专家谈到原因时，一开始便挑明有两种版本，一是正常版本，二是非正常版本，后者有些是政治因素，像是改朝换代或派系斗争，其他多属于正常版本，原因不脱以下两种：
1.公司经营不善。
2.个人绩效不佳。
做得不好，再给机会改善
劳基法上面也是说，合乎以下状况之一，公司得以资遣员工，比如：
1.歇业或转让时。
2.亏损或业务紧缩时。
3.不可抗力暂停工作在一个月以上时。
4.业务性质变更，有减少劳工之必要，又无适当工作可供安置时。
5.劳工对于所担任之工作确不能胜任时。
很明显地，前四项是公司的问题，第五项则是个人的问题。前四项都属于公司经营不善，是客观存在的因素，明摆在眼前，照着劳基法走就没争议；至于处理上比较棘手的是第五项，原因很简单，一句话：
「谁会承认自己不适任呢？」
一旦员工不服气，争议就出来了，万一到网站爆料，经媒体报导出来，便会难以收拾。这种大鲸鱼与小虾米对峙的戏码，社会舆论通常站在员工这一边，就会伤到企业形象，甚至引起抗争，影响营运。因此有制度的大企业或大品牌会给员工一段缓冲时间，进行改善计划，做法依序如下：
1.公司先跟不适任员工谈过，具体地拟出在多长时间内，必须改善的重点，以及达成的目标。
2.再将双方的约定做成书面，请员工签名，一来表示他知道了、同意了，未来在资遣时，作为呈堂证供，有凭有据，确保公司立于不败之地。
3.改善有效日期一到，若是员工有改善，达成目标，公司当然要留人，否则便可以资遣对方。
再不胜任，还是要好聚好散
即使做到如此周详完备，人资部门仍然不敢大意，依旧放低姿态，好言相劝，平抚对方的情绪。否则不论告到劳动单位或诉诸法律，都是旷日费时，其他正事都别做了，而且公司也会责怪人资部门处理不当，影响到考绩与前途。不过，人资代表公司，尽量做到风平浪静，主要是真心关怀每位被资遣的员工，因为对人资自己来说，这是一份工作；对员工来说，却是一份家计、一个前途。
「在这个伤感的时刻，我们要做的不是关系的撕裂，而是弥补。」所以说，资遣有一定流程，但是没有通则，每位员工都是独立个案，需要特例处理。在过程中，多的是将心比心的温暖，以及如履薄冰的谨慎。比如协助对方求职，提供离职证明，或是帮忙美言几句；或是协助对方申请政府补助，提供资遣证明，度过经济困难的时刻。
这种悲天悯人的襟怀是必需的，因为当员工表现不佳，未必全然是这个人努力不够，还存在着其他客观因素，像是产业剧烈变迁、公司制度不完善、与主管的关系不佳、市场竞争白热化等。
科理读工科，毕业后一直在大厂当工程师，二十九岁出国打工度假两年，回国后想做业务。不幸的是这一年遇到金融海啸，大厂放无薪假者比比皆是，向他挥手的都是小公司。可是后来这些小公司管理问题层出不穷，科理的工作再也不如过去稳定，从这个工作流浪到下个工作。
他先是在半导体业一家小公司任职，后来发现公司只是跟老客户套人情、给回扣，设备却经常出问题，觉得不是久待之地。正好几个老同事要创业，做自动化设备，请他来帮忙跑业务。可是这个市场封闭，客户不太流动，科理每天勤跑客户，仍然坐困愁城，做不出业绩。
绩效不彰，未必是员工不努力
问题来了，新创公司的资金短缺，看科理做不出成绩，公司先是无预警减薪三成，三个月之后，公司再以不适任为由把科理资遣了。对此，科理不存一丝怨气，他说：「公司要营运、要生存，这没有谁对谁错的问题。
虽然客户开发不进来，未必是科理个人的问题，但是做业务看的是数据，一翻两瞪眼，没啥好说，明摆着绩效不彰，只能认了。但是国章不一样，他是在采购部门，换了总经理之后，部门的定位不同，一夕之间变成绩效不彰，国章便和同事一起消失。
这是一家国际性的日本品牌，在家电市场居龙头地位，生意兴隆，从未听过有裁员一事。旗下的子公司，八成业绩来自业务部，销售日本电子零件给市场；两成来自采购部，帮总公司采购所省下的成本。二○○八年金融海啸，公司的营收与获利双双衰退，偏偏日籍总经理年届退休，新上来的总经理则认为，采购部对获利毫无贡献，必须裁掉。
部门三十多人，公司只要留下国章，想将他调去业务部。国章此时已经四十一岁，一般人都会选择留下，国章却选择被裁掉，考虑有三：一方面遣散费优渥，二方面他不想调去做业务，三方面太太有工作；而且四十岁不做改变，更待何时，于是决定冒险，往前冲出一条新路。
「离职这件事，心里很挣扎，太太也跟我吵，这个决定做得相当辛苦。」
敢这么做，还仗着有一个核心能力─优异的日语。才退伍未久，国章已经日语教课，周围全是日籍老师。加上在日商多年，与日本关系深厚，后来找他去任职的全是电子业，目的是要他开发日本市场、经营日本客户。求职对他来说，是小蛋糕一片；难的是做稳做久，有一年他换了八家公司，真是有苦说不出。
说不出绩效，更危险！
客户开发从零到有，压力大到极点。待的最长的一家厂商，两年期间每天都只睡三个多小时，早晨六点半出门，赶八点总经理的晨会，一开二、三个小时，再开自己部门的会议，下午二、三点回位子要看五六百封email，看不完再带回家看到半夜。还要不时接到日本顾问交派的功课，以及出差日本，后来国章累到颜面神经失调。
令人骇异的是，他的前任是在日本出差时，倒在厕所，被抬回；而副总是趴在桌上起不来，后来一辈子都要打胰岛素。现在国章是一家日本公司总经理，别人看他是苦尽甘来、咸鱼翻身，然而他苦笑地说：
「我的薪水翻倍，是拿命换来的。」
不过最需要担忧失业的，不只是绩效不彰的员工，而是连绩效都无法说得具体的员工，像是有些行政、庶务或其他专业人员经常说：「我的工作每天都一个样，无法量化，提不出数字绩效。」这种人最危险！他们已经和企业的营运目标逐渐失去连结，衡量不出价值，企业便会质疑「你每天在瞎忙什么」，就容易被取代。
根据美国工作本质公司（The Work Itself Group, Inc.）调查发现，超过八成（八一％）员工不认为自己对公司的目标负有任何义务，他做他的工作，公司经营公司的，各吹各的调，反而认为营运是老板和肥猫们（高阶主管）的事，与他们无关。而这些人已经不是胜任与否的问题，而是工作看不出成果，在现代企业看来，他们只有苦劳，没有功劳，再努力也不过是「低级的努力」。
不论是说不出绩效，或做不出绩效，未来前途都堪忧。