2014年成立商贸公司，短短6年时间，便从0到亿元销售，他是如何做到的？
前段时间，看了刘润老师一篇文章，里面有一个观点：各行各业，永远都有红利在起起伏伏，你没有看见，并不意味着它不存在。这个逻辑放在经销商行业亦是如此。线上冲击大，线下要求高，厂家任务重，经销生意确实在变难，这是事实。但是变难就意味着完全没有红利吗？我想并不是，市场红利只是变少了，并不是没有。现在的市场存量转变为增量，谁抢的存量多谁就拥有红利，总有小部分经销商，能在“变难”的生意中，非但没受到影响，反而生意越做越大，利润直线上升。位于江西南昌的八戒商贸，就是专注调味品品类经销的“小部分”经销商。2014年才成立，2020年销售额预计会过亿元，净利润远超商贸流通数倍。八戒商贸覆盖线下活跃网点3500多家，代理60余个调味品品牌。前些日，新经销与八戒商贸创始人冷文军先生，交流了一番。在整体经销环境变难的情况下，八戒商贸却在短时间内快速崛起，并保持销量和利润高增长，他是如何做的？
八戒商贸成立时间是2014年，对于商贸公司来说，这个成立时间是比较晚的。大多数经销商都是成立在00年代前后 ，那时候市场还处于抢蛋糕的阶段，基本上有钱就能做，踏实干，生意就能有增长。在自己创业之前，冷文军是一家调味品商贸公司的KA负责人。随着互联网的发展，线上对卖场的冲击越来越大，加上KA卖场费用激增，卖场生意变得难做。于是，2013年底，冷文军决定辞职创业，因为对调味品经销生意的运作比较熟悉，所以还是选择做调味品。出于对市场的洞察，冷文军决定做流通渠道。为了做好流通渠道，冷文军研究了很多流通渠道的经销商 ，分析流通渠道的特性。第一，流通渠道一定要有一线品牌，增加客户粘性，提高客户关联度。为此，冷文军主动出击，去和李锦记、恒顺、太太乐等品牌谈合作。第二，除了有一线品牌外，还必须有二三线品牌，增加利润和提高客户满意度。比如有些特定客户需要一些功能性调味品，酵母、酒曲、粘米粉等，量很小，但是客户需要。第三，一个细分品类只做一个品牌，尽量不重叠。比如代理李锦记的酱油，就不会做手上其他品牌的酱油。通过这样的选品方式，八戒商贸现在代理的调味品品牌就有60多个，近800个sku。同时，因为在KA 渠道的工作经历，冷文军深知线上渠道的重要性。2018年，社区团购刚兴起不久，便就果断抓住风口，入局社区团购。在经过考证之后，定位成社区团购优质的供应商。经过两年的发展，八戒商贸成为兴盛优选、食享会、考拉精选等社区团购平台的地区调味品供应商，每年的销量占生意的30%左右。六年时间，八戒商贸完成从0到亿级的蜕变，每年保持着30%以上的增长。冷文军告诉新经销，之所以生意能够快速增长：第一，内部组织管理的精细化，不同体量薪酬方式不同；第二，管理数字化 ，人为驱动转为数字驱动。冷文军告诉新经销，平时喜欢读稻盛和夫的书，所以在公司的组织管理上，类似于阿米巴模式。充分发挥员工的主观能动性，人人都是经营者。虽然做商贸公司的时间只有六年，但是冷文军有自己的思维方式。在公司发展的不同阶段，对于薪酬方案的设计，他有不同的思考。在公司发展前期，八戒商贸采取的是利润分成制。薪酬方案是 ：基础工资（4000）+利润分成-业务费用业务员工资核心部分是利润分成，公司会设定基础利润额，基础利润额是根据平时区域卖货情况定的。比如该区域基础利润额是4万，业务员完成4万利润额后，超出基础利润额的部分业务员和公司平分。这里需要强调一点，业务费用包括两个部分，一部分是厂家要求的进店动作，比如门店陈列费、堆头费等，厂家会出的费用，后期会返还给业务员；另一部分是业务员折扣、搭赠产生的费用，由业务员自己承担。使用资源就会有费用，这部分由业务员把握，业务员知道收入里包含费用，就不会无节制地去使用。利润分成制的关键点在于价格透明，老板要有心胸开放进价。作为老板，一定要取得员工信任，如果数据不透明，业务员心里都没底，他就不会卖命去干。这种薪酬方式的优点是：利润分成会充分激发业务员的主观能动性，主动卖利润高的二三线产品，因为光做一线品牌，是没有多少利润的。这样不仅业务员能拿到更高的工资，公司也能收益最大化，达到利润和销售的平衡。通过该薪酬方案，八戒商贸在2019年的净利润，远超一般商贸公司的利润，业务员的平均薪酬水平超过当地同行2倍以上。当然，这样的薪酬方式也有明显的弊端，以月销500万为分水岭，低于500万，公司和业务员是双赢，业务成本控制在4个点左右；一旦超过500万之后，业务成本高达5-6个点，并且还在随着销售额增加而变高，这是不合理的。基于这样的背景，冷文军决定调整薪酬方案：无底薪+2.5%销售提成+毛利差分红+额外奖励。最明显的改变是业务员没有底薪，业务员的主要收入是销售提成。毛利差分红算法：（当前毛利率-去年毛利率）*销售额*20%额外奖励是公司设立任务量，完成相应任务量，就有相对应奖励，比如任务是30万销售额，达成30万，奖励1000，达成35万，奖励2000...通过这种方式，额外奖励是固定的，变动成本降低，公司的业务支出变得稳定，销售额还是稳步上升。薪酬变革最大的阻力肯定是业务员，这种改变业务员的薪酬会降低。冷文军告诉新经销，经销商核心是效率，效率高收益才高，效率也体现在运营成本上，运营成本过高，公司到后期就做不下去。讲清缘由，业务员最后也都同意了。当然，冷文军对公司的发展是很有底气的，薪酬改革后，业务员的平均月薪也能达到12000以上，依旧远高于同行，业务员的积极性不因此降低。
传统经销商之所以叫传统，是因为模式的固化和效率的低下。经销商一定要完成数字化转型，如果不完成数字化转型，生存空间会越来越窄。在公司内部组织管理上，数字化工具更是极大提高公司运行效率。第一，业务数据的精确性和即时性。过去订单的采集，都是业务人员将订单打到后台，数据更新上有延迟，存在滞后。加上业务员打单填写信息不清楚，文员容易理解错误，最后就互相扯皮。用了系统之后，各种应收数据都很清晰，账款能当天甚至当时就处理掉，运行效率大大提升。第二，仓库库存实时监控管理。在没有进行数字化管理之前，下单全靠经验，有客户要就下或者厂家任务需要。现在通过“舟谱数据”，仓库下单从人为驱动转为数据驱动。系统会通过数据分析，根据需求下单，如果有特殊情况做活动，都需要进行审批。
不仅如此 ，业务员也能看到实时库存，避免了业务员零库存开单的情况。如果仓库零库存，业务员可以第一时间向采购反映，采购人员就会反馈这个货什么时候到。有了数据之后，八戒商贸断货概率极低，出现缺货，基本都是上游厂家原因导致，降低了人为因素的尴尬。第三 ，价格的精细化管理。系统后台设置防火墙，业务员开不出低于防火墙的价格，避免业务员为了冲销量乱改价格。如果需要做活动，业务员需要做备注，后台修改后才可以，活动结束价格恢复正常。比如开票价格是10，后台防火墙价格可能就是9.8，低于9.8系统就开不出来。做活动需要备注，后台修改防火墙价格为9.5，才可以做，活动结束防火墙价格恢复9.8。数字化工具的应用，除了体现在公司的内部组织管理，还有外部的的门店管理。冷文军告诉新经销，八戒商贸的网点全都是活跃网点。如果小店一个月没有进货，系统会向负责该区域的业务员报警，业务员就会去检核小店，问清缘由，反馈给公司，确定不能合作后，该小店就会剔除。系统可以清晰知道门店单品销量，公司就可以根据门店销量情况推导，指导业务如何去做工作，深度赋能业务员。通过数字化工具的应用，八戒商贸基本实现客户在线化、商品在线化，员工在线化、管理在线化四化一体。
写到最后：
当谈及经销商未来的发展，冷文军给出了他的一些观点，经销商未来会向服务商发展，做全品类一站式商品供应，减少中间环节，降低供应链成本。冷文军强调，不论是向那个方向发展，有一点肯定没错，一定要完成数字化转型。市场竞争不是人与人的竞争，而是数据之间的竞争，谁的数据颗粒度越细致，谁就更有机会做大。在新经销看来，无论是向服务商发展，还是数字化转型，其核心都是为了提高经营效率。如今的市场环境，增量有限，都在抢存量市场，经销商只有把内功修炼好，提高经营效率，挤占对手的存量，才能保证自己在市场上不断变大、变强。PS：江西南昌八戒商贸创始人冷文军先生将会参加由新经销组织的于6月20日-6月21日在南京专场·疫后恢复期经营指南「经销商落地增长实战大课」。届时他将在大课上分享更多关于经销商的干货内容，有兴趣的朋友不要错过本次大课。
