刘强东的京东经营哲学

关键词：刘强东、京东、经营、哲学

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国庆闲来无事，看着网络上描述高速公路和各大景区人满为患的场景，待在家里看看书、休息休息不啻一种明智。

假期在图书馆借了一本《刘强东自述》的书，由于我是京东的拥趸，很想了解了解我这个供应商。

我一直在京东上买东西，一是基于它的无假货保证，二是送货速度快，一般今天买，明天准到。

今天就来研究研究，京东是怎么冲破BAT的围剿，成为BATJ的。看完后，觉得京东成功是有必然的，下面就分享分享刘强东的经营哲学。

坚决不卖假货，即使在创业初期在中关村卖光碟时，别人卖假货赚的盆满钵满，他也不为所动。

后来2003年非典，刘强东转型做网上销售时，有一个论坛版主为他背书---这家公司是我三年以来看到的唯一一个从来没卖过假货、水货的公司。由其背书后，那一天就来了10笔订单。

化妆品可以说是假货、水货的重灾区，囿于京东的专业、人力和财力力量，京东前期的做法全封掉，宁缺毋假。后来逐步开放，也是一些著名的大品牌，譬如屈臣氏，因为它们自己不敢砸自己的品牌。

好的东西坚守终有回报，京东已经做到互联网前三甲，而以前热衷卖假货的公司早已烟消云散。

卖的便宜不代表赚钱少。京东的低价不是建立在降低自己的利润上，而是建立在低成本的基础上，京东不搞亏本销售，那样害人害己。

所以，前期90%融资来的钱，坚决投入到物流系统、信息系统和财务系统中，管理出效益。

传统商超运营综合成本接近20%，而京东可以做到和美国Costco（好市多）差不多，8-10%。这是京东运营强悍的本钱。

京东创新节约的成本，一是让给他们的供应商，让供应商多赚钱（有点日本企业的味道），二是降低价格，让利于消费者。

刘强东一直坚信：只有跟我们合作的供应商赚到钱了，在京东平台上买东西的客户赚到钱了，京东才能存活，才能从万千竞争者中脱颖而出。

京东赚钱多了，利润率太高，不是好事，会吸引大批域外的人进场，这势必会对整个业态造成影响。

京东服务核心在最后1公里。最后1公里，是每一个电商的痛点，外包给专业快递公司不仅费用高昂，而且服务不可控，因此京东打造了自己的配送队伍。

每一个站点的站长是前线战壕里班长，影响极大。京东的站长选拔和考核制度严格，得过一、二年优秀的老员工，可以成为站长，待遇也会大幅提升。

每个站点每季度都会考核，结果分为三星、四星、五星三个档次。

如果每个站长一年之内拿到2次三星考评，就要被开除。不是撤职，是开除，立马走人，连回头重新做配送员都不可。

所以每一个站长都知道，每一步都需要谨慎，不成功便成仁，没有任何退路可言。

所有的信息系统都是自己研发。京东所有人都在为信息系统工作，而这些信息系统绝大部分都是京东自己研发的。从京东成立至今，没有花钱买过别人的一套代码。

因为系统需要随着需求不断演进，这种灵活性必须掌握在京东自己手里。京东拥有5000多名研发人员。

保护行业老二、老三。市场需要竞争，竞争有利于强身健体;否则企业的运营、流程、体系和创新就会退化、就会平庸。

就像百米赛跑，大家大差不差，你追我赶，才能发挥出每一个人的最大潜力。假如只有你一个人跑步，长此以往，你的速度一定会很难看。

京东从来没想把哪个竞争对手打死，我们一直希望跟竞争对手能够长期共存。

穷则思变。小学三年级之前，我家里非常穷，一年到头，想吃顿猪肉都非常难。所以，如果村子里有谁家办喜事，我就会代表家里人出席。

在整个喜宴上，所有人最期盼的，也是最好的一道菜就是扣肉，因为扣肉肥油最多。

这种渴望到了什么程度呢？常常扣肉刚到桌子上，大家就会站起来抢着夹走，晚一点点肉就没了。

我知道自己抢不过他们，所以每次都只能默默地把汤端过来，但其实没有人知道我吃的油比他们多。

创始人这些经历为后来京东优先选择贫苦家庭出身的孩子工作，非常关爱一线配送员留下伏笔。

培养团队花费我的时间最多。这是让我一刻也不敢放松，最让我疲于奔命的事情。因为我深知，唯有培养人，才能让一家公司实现持续的成功。

每年会至少安排3位副总裁以上高管去国内外一流的商学院学习EMBA；与知名商学院合作，开设京东MBA培训班，为总监级管理者每年提供6-8天的脱产培训；

为中层及基层管理者每年提供4-6天的脱岗培训；还有组织的标杆学习、游学、实践参与等培训方式。

在配送体系，培养10名高级管理人员，培养100名区域管理人员，培养1000名站长。另外每年还招聘培养近百名大学生。

公司管理者80%由内部培养提拔，为了吸收新思想、新观念、新信息，20%从市场上招聘。

360度考核体系。ABC管理制度，A主要管的是B，但他负责的工作范围要深入到B下面的C。

对一个人评价，会让这个人的上级、平级、下级以及下级的下级四个级别的人来评价。尽量做到公平公正。

五类员工的使用原则。

铁锈，能力很强，但是价值观不过关，坚决去除；

废铁，能力不行，价值观也不行，辞退；

铁，价值观不错，能力稍差，进行轮岗和培训，还不行就辞退；

钢，价值观不错，能力也不错，占员工总数80%，这是京东的地基；

金子，价值观很好，能力也很强，占员工总数20%，这是京东的核心。

为了保持士气，必须将半退休、半养老状态的老员工请出京东，当然股权一分钱不少兑现。

干部备份原则。京东规定每个总监、副总监以上的管理者，在同一个岗位上任职2年的时候，必须指定一个继任者，而且这个继任者必须是公司认可的（经过人力资源和CEO认可之后，才能算是合格的继任者）。

如果没有，公司予以就地免职，立即走人。不是降薪，不是降级，不是撤职，而是从今往后别在京东干了。

这才是真正培养干部的魄力。

说“不”原则。京东有两种情况下不能说“不”：

一是没有事实或数据能够证明别人的需求是不正确的，你不能说“不”；

二是所有有利于用户体验提升的，你不能说“不”。这是打破部门墙、筒子楼的强力手腕。

如果京东失败，99%是我个人造成的。如果有一天京东失败了，那么不是市场的原因，不是京东对手的原因，也不是投资人的原因，一定是我们的团队出了问题。

而在团队这100%的责任中，99%是我的责任。

是我这个首席执行官能力不行，没有把企业带到一条正确的道路上；或是我的管理能力不行，没有办法让我的员工更好地推动京东的发展。

剩下的1%是属于他们个人的，因为他们选错了我。

这些只是从刘总的自述中搬运而来，深有同感，但只能算是管中窥豹，大海万千浪花中偶拾一朵，其中一定还有更强大的因素，那些就只有当事者---京东人最有发言权了。

京东这些年，发展很快，也很健康。看来，一个企业不是随随便便就能发展起来的，一定有它的内因---当家人的经营哲学观。

作者 : 周洪涛

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