[揭秘]“地产版”中国合伙人，居然还破天荒地送20%干股给员工？
艳姐说
在如今的地产界，有房企快速奔跑脱颖而出，也有老牌房企沉寂下滑，甚至逐渐退出top50。
企业在飞速奔跑，它的文化与战略就是它的底座与方向盘。而能够真正支撑企业文化战略落地的，归根结底，还是要落到“人”上面。时代在呼唤企业家的价值，人的重要性在不断彰显，然而“千军易得，一将难求”，企业组织架构及激励制度能否与时俱进、不断完善，便显得至关重要。
在如今的黑马房企中，有一家房企老板，无论是对金字塔尖的领导人才，还是中高层管理者，亦或是基层员工，都有一套完整的激励分享机制，他将人才战略放在企业战略的最高位置，他，就是福晟集团董事局主席潘伟明。
最近，福晟又对外公布了事业合伙人计划，破天荒地给出了20%的干股，这在地产界算是首创，福晟的慷慨和大胆，源于福晟对于人才的高度重视和深度洞察。
“地产版”中国合伙人的人才观
20多年前，潘伟明还是从化最年轻的镇长，在时代浪潮的召唤下，他下海经了商。
在广州从化，潘伟明和几个兄弟创立了“根据地”，开始了他们“中国合伙人”的故事，虽然“白天当老板，晚上睡地板”的创业生涯非常艰苦，但痛并快乐着。
20多年后，潘伟明在回顾早年的奋斗岁月时，他将人才归结为企业的第一资源。
潘伟明说,在他的办公室里挂有一幅 “用好人、分好钱”的字。“人才战略高于一切”，这样的观点这几年来他在大大小小的场合都说过，几乎成为了他的口头禅，又或者说是座右铭。
潘伟明
当其他企业把人才培养看作是一门生意的时候，福晟则把人才培养当成了一个企业的使命和责任，把人才摆在了至高的位置。福晟施行的人才战略主要涵盖三个方面：
第一，将人视作企业最大的资本、资源和财富；
第二，人才战略优于土地战略；
第三，人力资本增值目标优先于财务资本增值目标。
艳姐觉得房地产的下半场，确实是规模的战场，也是土地的战场，但是能在这些战场打胜仗的根本还是落实到人才上，人才战场是最根本的战场，在人才战上打不赢，土地和规模战场也很难打赢。
目前福晟聚焦打造的人才，主要分为三类：
拥有领导能力的复合型经营人才；
拿地能力的资源人才；
有可持续能力的后备人才。
其实这就是企业人才结构的金字塔，其对应的是从塔尖的领导层，到中层的执行层，再到底层的储备层。这三类人才的合力共进，才能够保证地产企业平稳可持续性地发展。
破天荒地送20%干股给员工？
或许很多人都听说过，马云在阿里巴巴仅有7%的股权，马化腾在腾讯仅有10.92%的股权，华为任正非的持股比例则更让人匪夷所思，仅有1.01%。
潘伟明提到最近他接触到的温氏股份企业给他很大的启发。温氏是位于广东省的传统家畜养殖企业，2015年上市以来，一直坚持着合理的现金分红，使得分红成为股东最大的投资回报之一，更让温氏用25年时间成为和华为齐名的中国最伟大的公司之一。“温氏的经验也验证了股份共享是公司发展和走向成功的重要先决条件之一。”
福晟五福人才体系中最顶端的是福帅计划，该计划其实就是福晟的事业合伙人计划，它是一项在现有的薪酬体系及跟投制度下创新的长期共享激励制度。在具体实施方面，福晟将拿出20%干股直接送给事业合伙人，其中12%是区域平台，8%在集团平台。
入股并不需要合伙人投入，给的是干股，也就是说不需要事业合伙人出资，这几乎是行业内第一个真正意义上的工商股权上的股份。
事业合伙人计划赠送力度上也非常之大，此前相关地产企业的激励计划都未超过7%，福晟拿出了3倍的激励力度，足见其对于事业合伙人的重视度。
其实事业合伙人实质是在企业中建立起类似于企业家的战团，这群人有共同的信念和价值观，为了共同的目标而奋斗，相对于跟投制度，事业合伙人对于企业更有使命感和责任感。
这支队伍要能够共创共担共享，要能够支撑战略转型与落地，要能够高度认同，并传承企业文化，能够持续激发奋斗激情。
谁能成为事业合伙人？福晟有自己的一套“识别脸谱”：
要有企业家精神；格局高远，要有远见和格局，站在一个高度对整个行业和市场进行判断；战略统筹，要有战略统筹的思维能力，思全局才能谋天下；具有冒险精神，引领变革；可以协同共赢。
近期，福晟事业合伙人发布会现场，福晟为到场的15位事业合伙人授牌，2025年将会有超过30位事业合伙人。
事业合伙人授牌仪式现场
在激励范围上，福晟也更加开放和包容，未来福晟也将和第三方平台进行合作，它们将是福晟的战略伙伴，也是福晟的战略合伙人，这将调动战略伙伴主观能动性，共同为福晟的发展群策群力。
“粤派+闽派”的福晟如何成为百年老店？
闽系房企给大家的标签一直是激进、奋勇，福晟作为“粤派+闽派”房企中的一家，却提出了“打造百年老店”的愿景，而百年老店的发展，更需要民心所向，把所有力量集中在一根绳子上。
针对有可持续能力的后备人才，福晟对应地推出了“金种子”计划，其实就是福晟专门为优秀毕业生量身定做的一项跟投方案。
2008年，福晟正式推出面向一流高校毕业生的管培生培养招募计划——“福星计划”，旨在通过3年重点培养与工作积累，让“福星”们短期内即可走上管理或专业岗位，迅速成为福晟发展的重要力量储备。
如果说“福星计划”是任何大企业常见的管培生培养模式，那么“金种子计划”在地产界乃至在中国的企业界都非常之少见。
公司借支数十万金额予福星作为固定跟投启动资金，凡是符合要求的校招毕业生均享有资格参与，向公司申请无息借款，若福星连续三年考评优秀，或者破格提拔成功，则借支本金自动转为福星跟投补贴无需偿还。
跟投制大多是针对中高层的，但福晟却偏偏对基层员工也给予激励，它为何要这么做？其实这与福晟深刻的人才洞察有关，随着房地产行业加速洗牌，人才年轻化已经越来越显著。对房企来说，打造一支充满战斗力且具有企业自身基因的年轻队伍就尤其重要。
共享理念始终贯穿在福晟的人力资源管理体系中，基于福晟十年战略规划，福晟提出“千亿千人千房”计划。所谓“千亿”，即福晟于2020年实现千亿规模；“千人”即届时福晟双一流院校人才储备将达到千人规模，“千房”指福晟将赠千套住宅给核心员工。
福晟还建立了“福帅计划、福将计划、福相计划，福鹰计划、福星计划”五福人才体系。五者按照“3691”为时间跨度，打造了一条全生命线的人才成长和激励体系。
最顶层的“福帅计划”强调与帅才共享成果，通过少有的“送股权”、“高授权”形式实现合伙人机制，让福帅真正把福晟事业当作自身的事业。另外也给予他们高度的授权，福帅有权选择自己下面优秀的“福相”、“福鹰”等，来组建自己的团队，共同作战。
“3691”指的是人才培养和升级的时间跨度，福星3年破格提拔为中层，6年成为福相，9年成为福将，一心一意与福晟共成长。
在地产的下半场，如何获取关键人才，福晟已经看得十分透彻，让人才单纯地去打工已经不现实了。在人才的价值不断升级的当下，企业必须把人才纳入合伙人行列，与他们共同决策企业命运，共同分享企业的经营成果和价值。福晟对于人才体系的建设和激励共享机制的建立，对于其未来成为百年老店，将是重要的压舱石。
END.