上下级之间，怎样才能看顺眼？
每个人都希望得到更好的成果，但更好的成果（成功）来自于什么？
我认为来自两个方面：
第一，我们自己能够成为一个更好的领导，更好的管理者；
第二，我们能够更好地做决策。
2016年，我“接触”到了罗伯特·卡茨在哈佛商业评论发表的《高效管理者的三大技能》，提到管理者需要三个技能：
专业技能、人际关系技能、概念思维技能。
职位越高，概念思维技能越重要，第二重要的是人际关系技能，第三重要的才是专业技能。
因为你的职位越高，你的主要工作就成了更好地决策以及更好地领导，而不是处理一些专业性的具体事务。
更好地决策是为了更好地领导业务，更好的人际关系技能是为了更好的领导团队。
基于这样的反思，2017年我前往美国学习了总裁教练技术，成为伟事达中国区的一名总裁教练，主要是学习如何帮助CEO和高管更高效决策以及提升领导力，从而取得更佳业务成果。
好领导，当如体育教练
1、什么是教练型领导
一般企业教练（外部的教练到企业去服务）作用是洞察被教练者的心智模式，一方面，向内挖掘潜能，另一方面，向外发现可能性，令教练者有效达到目标。
今天这里我讲的是教练式领导人（特指企业内部每个管理者自己都可以成为一个教练式的领导人），教练型领导人和企业外部教练这两者之间的很多作用是有共性的。
从全世界范围看，一个人的潜力在他工作中最多表现了40%，但是在中国，这个比例会更低，中国的管理者的潜力跟他在企业里实际表现出来的实力差距会更大。
所以，激发下属潜能，对绩效的帮助更大。
为什么教练能够激发管理者的潜能呢？能够让管理者突破过去固有的思维呢？
因为它是一门结合了像心理学、运动学、教育学的跨学科的学问，它最主要的核心是通过完善每个人最底层的心智模式来激发每个人的潜能、提升个人的效率。
企业教练技术就是把教练自身的素质和其培养团队的方法移植到企业领导身上，让每个领导者都能够把优秀的习惯传授给团队中的每一位队员，缔造卓越团队。
约翰·惠特默的《高绩效教练》里提到：企业教练的本质是提升觉察力和塑造责任感。
这两个能力，也是现在企业中最需要管理者去激发的——用脑觉察，用心担责。
为什么成为教练型领导人如此重要？
因为目前中国很多民营企业管理现状就是，一方面，管理者本人亲历亲为，下属不动脑；另一方面，下属责任感不强，只是本位主义站在自己角度看工作，而对最终结果“漠不关心”。
所以，换句话说，就是上级身心疲惫，而下属要么不动脑，要么不走心。
2、企业教练的原理
去年我和同学翻译了一本经典教练型领导领域的书籍《聪明领导，高效团队》，书中指出企业有两大管理弊端：
一方面作为上级，希望下级改变，但自己不先改变；
另一方面，下级对上级的很多问题，出于各种考虑，秘而不宣。
于是上级和下级之间存在盲区，互相看不顺眼。
由于我平日工作同时服务这两方，作为企业CEO和高管教练，好比是一个桥梁链接两端，通过专业服务改善这种弊端，提升整个管理团队的共创和担责。
通过教练的服务，可以让上级和下级用同一种语言对话，同频成长，而非某个上级跑得太快，下属跟不上节奏。
如何克服弊端？
最关键是要遵循教练的原理，所谓教练原理就是：心智决定行为，行为决定结果。走出困境，从重塑团队心智开始。
如果我们每个人希望有更好的结果，上级和下级都要有更好的行为。而正确的行为只能是来自于正确的心智，也就是信念、想法、观点。积极的想法产生积极的行为，消极的想法产生消极的行为。
领导力要从底层的心智开始改变，如果不能改变一个人的信念，无法改变他的心智，就很难改变他的行为。
不少老板或高管一个人在外面孤独地听课，但回去后却没有和团队有效沟通自己想法，这样做只会让下属跟自己的距离越来越远，这是不对的。
3、企业教练向体育教练学习的4个点
企业教练来源于体育行业，具体而言，教练型领导人需要向体育学习以下4点
① 体育教练的冠军心
对于一个体育教练来说，亚军都是不怎么光彩。不少企业产品和服务的同质化，源头上讲就是缺少了一颗冠军心，应该让团队和自己都有一颗冠军心，塑造强大使命愿景，怀着成为一个超一流的企业的志向去做企业。
如果常年只是做一个平庸的企业，如果是教练的话，宁肯不要做，关掉，重新做个优秀的企业。我想这是第一点，我们要冠军的心态跟体育教练学。
② 荣誉属于运动员
体育教练的成就是他的队员能上台领奖。而在企业里，员工干活，而荣誉都是领导的。
③ 发挥团队的力量
体育教练不断激发队员的潜能，而不是靠自己的专业能力，他相信“1+1大于3”，团队绩效必须超过个人整体之和，即使团队每个人可能不是很优秀，但体育教练可以让大家取长补短。
企业内，如果每一个部门的人都只管把自己部门做到最好，等于已经输了，因为部门最优，等于企业整体次优。
④ 放手让下属成长
体育教练不能自己上场，即使队员表现不好，依然在场外为队员加油和指导。
企业里，很多时候，一旦上级发现下级不好，马上亲力亲为去救火，自己辛苦的同时还剥夺了下属成长的机会。
体育行业里，团队表现不好，一般教练先下岗，但在企业里，恰恰相反，业绩不如意，上级总是不断换下属。
如果一个岗位在一年里换过三四个，基本上肯定不是下面人的问题，绝大部分就是领导自己的问题：或者人没看准；不知道招人的标准是什么；或者对下属的期望过高脱离现实。
教练式管理vs传统管理
教练和老师不同，老师是关注学习，关注你是否知道，教练关注的你学习后是否有成长，更关心你有没有做到。
教练跟其他角色最大的区别不在于教，而是在练。
在中国，很多人对学习存在误区，天天学新东西，但是很少学以致用。
其实，培训是手段不是目的，无论是自己看书学习还是跟着团队学习，最终要实现的是人才的发展。
世界上一些伟大的公司，有人才发展部，但是没有人力资源部。
1、最有效的人才发展方法
① 企业教练或者是教练式领导人
根据世界大企业工会联合会的报告，最有效的人才发展的方法，要么请外部的教练到企业，要么自己成为一个教练，在企业实际场景里辅导下属。这种辅导，不仅仅是花钱给员工买两本书，搞个读书会。
真正的人才成长，需要你自己作为上级去花时间去辅导他、去陪伴他成长，而非一定是花钱把他送到外面去随便听一门课。
很多日本企业都在用721学习方法：70%上级辅导下级，20%同事间相互学习，10%请老师到企业，听课学习。
② 学以致用，也就是行动学习
如果我们只是学到了知识，但是没有去改变我们的行为，无法提升绩效，这样的学习只是停留在表面。
所以，教练型领导人更关注下属成长改变，而非仅仅学习到一个新知识。
③ 重点技能的培养
每个岗位有他自己所需要的技能，但是如果你的职位越高，越重要的是决策能力和人际关系能力。
管理大师彼得·德鲁克说过：决策是每个管理者必须要学的第一门课，是首要技能。
根据彼得定律，60%多的管理者一旦晋升就无法胜任，他们不缺乏专业技能，但是缺乏一些更高职位需要的决策技能和带领团队的技能。
④ 高管评估
通过多年大量的调研和数据分析，谷歌总结出一个高管最应具有的八个能力，排名第一就是成为一个教练型领导人，愿意耐心地花时间去帮助团队成长。
此外，前面7个全部与领导力、决策有关的技能，只有最后一个要求在专业能力上可以辅导你的下属。
2、教练型领导跟其他管理角色的区别
① 和经理的区别
经理关注目标执行，管理资源，监控过程，相比关注人，他更多关注事情。
② 和老师（培训师）的区别
不论是内部的培训师，还是外面请的老师，他们的角色是分享自己的知识、经验，但是他并不负责你们本人的行为的改变，或者你的绩效提升。他们分享行业的公开案例，但他们很少深入到你企业案例。
③ 和顾问专家的区别
顾问能够提供企业一个咨询方案，一个解决方法。
数据显示，咨询顾问专家提交给企业的解决方案，最后只有15%能落地执行，原因是顾问往往某个领域的点状的人才，较难从不同维度体系化全面地看问题，只有把不同领域的资源串起来，从不同维度看同一问题，才可能真正解决企业一个比较大的重要的问题。
还有一个原因无法落地，是因为专家较少激发团队智慧一起制定策略，所以团队成员对专家方案往往不放在心里。
教练则不同，教练更多是引导团队成员一起得出方案，所以在教练引导的前提的方案，往往最终执行落地率达到85%。
④ 和领导的区别
领导关注企业文化、使命、愿景，领导需要自律、要以身作则。
教练使巧劲儿，从改变心智模式出发，将错误的心智调整到正确的心智模式，从而让你原来只在公司里面发挥20%的潜能，能够不断地上升，进而提高你的绩效。
《韩非子·八经》里说到有3种君主：下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智。
最低层的管理者“尽己之能”，用自己的能力，中层的管理者“尽人之力”，依靠团队的力气。高级管理者“尽人之智”，他用的是他人的智慧。
而教练是智慧的更高一层——“尽人之心”，心和智加起来就叫心智。
3、企业传统管理者跟教练型领导的不同
作为企业教练，在为客户服务时候遇到的挑战会比较少，因为企业教练没有利益在其中，没有胜负心。
但作为教练型领导，你还需要管理自己的团队，所以教练型领导和坚持原则的管理者这两个角色有时候会打架，你要去找到很好的平衡，这点是我做了教练后的实际感悟。
企业传统管理者和教练型领导的本质区别是什么？
开会时，传统管理者说得多，但是教练型领导会听得多说得少；
传统管理者是自己独断做决策，教练型领导则是共创，关心大家的想法，还要会鼓励不同的看法，让他们互相PK、互相挑战，然后通过提问引导思考；
指定任务的时候，传统管理者倾向于直接给答案、给命令，而教练型领导激发下属潜能，倾向于让下属自己安排自己的行动计划，基于下属的自我承诺；
检查工作的时候，传统管理者关注实际结果，而教练型领导关注预防，例如“这个事情如果碰到障碍最大的障碍可能是什么？”、“如果这个障碍出现了，你需要谁来帮助？”
从管理制度来说，传统管理者不断的去完善岗位职责、目标体系以及各种各样的管理制度。但是教练型领导相信制度不能覆盖部门以及跨部门协作的方方面面，所以就需要每个人能够主动多做一点，强调共同担责；
对待考核绩效评估，传统管理者一般直接评估，教练型领导会给予一套评估标准或者框架让员工先自我评估，然后再进一步沟通；
传统管理者把人才的培训当成目的，关注下属知道，教练型领导则把培训当手段，关注做到，也就是行为的改变；
最大的不同，传统管理者的往往以任务导向，关注事情，关注是你的行为；
教练型领导更关注人，关注彼此关系、感受以及你对企业里面的一种归属感、认同感，就是心智模式。
教练式领导力实践模型
在教练眼中，我们会把领导力拆细，我把领导力模型总结为八个核心领导力：
①信任
②同在，也叫同理心
③聆听
④提问
⑤反馈，包括正面和负面
⑥觉察，也就是反思，其实最好的创新是先从停止过去愚蠢的行为开始
⑦行动，知行合一，要快速行动，不要过于分析，错失机会
⑧担责，集体力量大于个人，成就他人就可以成就自己
1、领导力最重要的源头是信任
领导力绝不是你听课就可以得来，这8个领导力从逻辑上讲最重要的源头领导力是信任。
只有信任，才会获得同理心，才会不愿意打断别人讲话，去认真聆听，进而提出高质量的问题，激发自己跟对方的反馈、沟通，引发自双方的反思，才可能有真正的行动，真正的担责。
而8个领导里面，最容易衡量你领导力变化的是“提问”和“聆听”，只要你提升这两个，你周围的人会立即感知到你的沟通能力迅速提升，因为有效沟通=聆听+提问。
相对而言，这两个技能，只要下决心，就可以快速提升，就可以有效迅速改变团队的氛围，改变企业一言堂的沉闷，特别是提问技能激发团队智慧。
2、好领导善于提问
提问有3个好处：
① 成为更好的领导
全球第一CEO的杰克·韦尔奇说过：
区分管理者是领导人还是管理者，最重要一个标准，就是看其提问能力；
领导人善于提出问题，而管理者则聚焦回答问题。
平庸的管理者，亲力亲为告诉别人答案，所以下属执行出现偏差很正常，
因为下属感觉自己是局外人，有压抑有负面情绪，你剥夺了他动脑的机会，让他觉得自己不被信任，无法成长，未来也难晋升。
但如果你是用提问的话，他会觉得自己是主人翁，感觉受到尊重了，会获得自信，有参与感，可以积极思考，就会愿意努力并且为方案担责。
② 帮助团队决策，破解重大工作难题
问题无法解决80%的原因，是你无法发现和界定问题。不通过提问是不可能解决问题的，提问是发现问题的最重要武器。
提问是一个人的基本的认知，因为它会引导我们去推理，所以它是解决所有复杂问题的最核心元素。
如果你缺乏提问能力，你现在碰到的问题基本上你会推到重来，不断的会重复犯错。
③ 激发团队创新
最重要的问题是“为什么？”、“如果…会怎么样？”，这是更高维度的思考，叫深入思考。
而遇到问题，越过为什么，是什么，直接先考虑怎么做，其实是一种非常低维度的思考。
宝丽来相机、苹果手机这些伟大的产品全是通过提问创新出来的。
1）如果团队不愿意反馈，提问他们不回答怎么办？
提问有好的提问，也有差的提问。
而且很多时候，提问发生的场景是下属遇到问题，他们找你解决，所以不太出现下属不说情况发生。
举个例子，当下属和你说：“领导，现在团队工作没有积极性，没有斗志怎么办？”
首先你要界定问题，让他按照具体的情况把问题说完整，用数据去还原事实。
团队是谁？一线员工，还是高管？新员工，还是老员工？市场部还是财务部？没有积极性是指上班迟到，还是业绩不达标？
可以使用SMART原则或6顶思考帽的白色帽子，用数据让他把问题说清楚。
如果你问的问题员工一无所知，那么恭喜你：
① 你有很大的空间可以提升业绩，你有很大的空间可以提升你跟你团队的管理能力；
② 从另一个角度看，如果你问什么他都不知道，也不愿意讲，那么你为什么还需要这样的人留在公司呢？
2）很多问题本身没有答案，怎么办？
提问最重要的目的不是马上找到一个标准答案，而在于帮他更加明确他自己真正的目标，激发更多新的其它可能性，理清你的思维逻辑。
比如，当你试图达成这个目标的时候，你可能会碰到什么障碍，你需要什么样的支持等。
结语
最好的管理方式是先管理自己的思维，搞定自己，然后激发团队的智慧，让团队为了双方共同的利益彼此担责。
提问驱动思考，答案终止想象。
我们这个世界其实需要给大家更多的创新的想象，而不是马上要找一个标准答案。在另一个你不知道的地方，肯定存在更合适的答案。
所以要利用集体智慧，不要一个人苦思冥想，不要一个人独自听课、独自看书，更快的成长方式，在我们教练行业叫做加速成长；
其中一个方式就是一群强者在关怀的前提下，相互挑战彼此假设，通过相互照镜子发现自己的盲区，因为看清自己，需要他人。