“这不是一个对银行来说最好的时代，却是开始真正做银行的时代。”
一边是超过2倍PB的银行股不乏持续的追捧者，另一边是仅有0.3倍PB的银行股却少人问津，在估值巨大差异的背后，是银行业正在迎来前所未有的分化。来看看2020年的一组银行业分化数据：在净利润增速上，国有行同比上升3%、股份行下降2.9%、城商行下降14.55%；在资产质量上，国有行不良率同比下降0.14个百分点，而城商行的不良率上升了0.51个百分点。数据分化背后反映的现状很残酷。那些享受高估值溢价的头部全国性银行，已经建立了强大的综合金融实力，在业绩上也强者恒强。不过，对于133家城商行而言，如何在强敌环伺的市场困境中突围，绝非易事，走出来的银行更为难能可贵。
值得关注的是，近两年涌现出来一些优秀的城商行，在特色化和差异化上形成了自己的模式。这些银行的“逆袭”路径也值得深度跟踪与挖掘。
城商行的强弱，跟区域资源禀赋密切相关，无论是从万亿城商行分布，还是看市值大小、估值等方面，当前优秀的城商行有一个特点，即江浙沪等地区的城商行更具活力。在这样的背景下，对于身处中部地区的城商行来说，能够杀出重围，殊为难得。近年来，有一家位于中部的上市城商行，多项指标都处于同业前三，毫不逊色于江浙沪地区的同行，这家银行是位于湖南的长沙银行。
2010年末，长沙银行的总资产规模为833亿元，截至2020年末已经突破7000亿元，10年时间增幅高达745%。而最近3年，这家银行实现了每年总资产增加一千亿；
2020年该行营收和利润稳步增长，4季度单季净利润同比增速17%，在城商行中位居前列；
净息差、净利差、ROE、ROA等指标始终处于行业优秀水平，截至2020年末，长沙银行的ROE为13.76%，近三年均处于同业内较高的分位；
资产质量持续向好，不良率创下2018年以来最低水平；拨备覆盖率较年初提升12.7个百分点至292.68%。
更不简单的是，通常对于中小银行来说，能在一两个业务领域实现突破都不同寻常，至于综合化经营更是难上加难。尤其是中西部地区的城商行，显著特点之一是对公占比一般较高，零售金融较弱。
然而，翻开长沙银行的财报可以发现，从对公到零售，再到数字化等，各个业务条线都稳健增长，并不偏废，在综合化经营上形成了一套卓有成效的打法。这家银行已经形成了包括零售金融、消费金融、公司金融、中小企业金融、投资银行、金融市场等在内的多元的盈利点。
深耕本地、做好对公，是区域性银行立身的根本。近两年来，政策引导银行支持实体经济、服务产业升级，也为中小银行带来大量对公业务机会。这就需要中小银行聚焦主业，结合自身优势，打造特色化的经营策略。同时，对公业务也出现一些积极的变化，银行开始加大对公转型，提升对公业务的综合实力和盈利能力。银行越来越重视为对公客户提供综合金融服务，多家全国性银行都提出了向“商行+投行”转型。作为一家主要业务布局在湖南省会的城商行，2020年长沙银行对公业务各项指标均取得了较好的增速：公司贷款金额1711.34亿元，增长18.93%，总占比为54.33%；公司存款较上年末增长11.02%；新增对公有效结算户25738户。长沙银行对公布局思路的特点，是以对公生态建设为主线。目前该行已经探索了“商行+投行、线上+线下、科技+生态、金融+非金融”的业务模式，不仅给本地客户提供定制化、特色化产品服务，还在打造资源共享的经营生态圈。这其中，有两个代表性综合服务平台，分别是线上对公服务大厅和产融合作。2020年长沙银行实现了102项对公业务的线上化，通过金融与非金融服务切入公共资源、住建、高速等场景，创新输出综合解决方案。在多数银行的存款结构中，都有一大特征是对公存款占比较高。近年来，银行对公业务正在面临贷款持续增长等压力，长沙银行也不例外。在加快公司业务转型的过程中，长沙银行找到了三大方向。一是交易银行，通过生态建设提升客户的黏性，加大资金在行内的循环，加强核心客户上下游的推进；二是通过投资银行拓展平台客群，2021年的目标是每家分支行至少新增一单债务承销业务，并为核心客户提供融资的增值服务。三是科技金融。为此，长沙银行已经建立了科技金融专营模式，设置了专门的机构、团队和机制，同时加大了科技金融产品创新。目前已在全省已设立1家直属科技支行、5家一级支行、2家二级支行，服务科技科创企业4500余家，科技金融新增投放均超过500亿元。银行业只有更懂细分产业，才能取得对公客户真正的信任。为此，长沙银行提出了一个新的定位——“最懂产业的专业银行”，组建了美食、文教、医疗、商贸零售、高创五大产业部落，打造基于产融平台的行业解决方案。
与产业客户的融合，也实现了多项指标的向好：2020年新增科技金融贷款47.83亿元，国际贸易融资投放75.64亿元，为2300余家制造业企业提供融资超过240亿元。
当前，不少国有行、股份行的零售特色化显著，优势地位不断强化。作为区域性银行，城商行的最大优势来自发挥本土化特点，因而也具备诞生突出零售特色银行的土壤。截至2020年末，一些国有行、股份行的零售营收、存贷款指标占比已经超过50%，甚至60%，相比之下，城商行零售指标占比较低，普遍在40%甚至30%之下。轻金融发现，截至2020年末，上市城商行中零售贷款占比最高的银行为长沙银行，目前为41.07%，同比2019年末提升了1.89个百分点，近几年该行的零售占比仍然在不断提升。实际上，近年来长沙银行零售金融业务发展势头十分迅猛，已经成为城商行备受关注的零售“黑马”，一系列指标都位居同业前列：
零售客户资产管理规模（AUM）2217.35亿元，较上年末增长21.67%，个人客户存款较上年末增长28.26%，个人贷款增长26.83%；
截至2020年末，零售客户数1468.82万户，较上年末增长10.77%；
据国盛证券统计，长沙银行零售业务收入占比40.1%，在上市城商行中最高；
据轻金融统计，截至2020年6月末，长沙银行的活期存款占全部存款占比超过60%，位居行业前列；活期存款中零售存款占比超过40%，在上市城商行中位居榜首，零售存款结构持续优化。
零售的优势，还体现在具体的零售贷款结构中。截至2020年末，长沙银行个人经营性贷款余额215.70亿元，同比增长31.71%，个人消费贷款余额219.22亿元，同比增长21.40%；信用卡累计发卡228.72万张，同比增长44.85%，累计发卡量跻身全国城商行前列。不过，客观来看，零售金融领域数字化更早，也更彻底，竞争更为激烈。中小银行的零售转型，还面临着大银行、互联网银行、金融科技公司等强大的竞争对手，因而中小银行能在零售金融领域闯出一条路，并不容易。在这样的背景下，长沙银行的零售布局是如何“杀出一条路”的？首先，是从当地客户消费需求为出发点。长沙作为网红城市，网红品牌众多，具备丰富的场景资源，而作为娱乐之都和房价洼地，当地居民消费能力具备优势，零售业务发展潜力巨大。在零售金融布局上，长沙银行坚持深耕本土、做小做难，致力于将社区打造成为零售业务主阵地。基于此，长沙银行围绕居民日常的“吃喝玩乐美”、“医教游养娱”等需求，以“弗兰社+呼啦+开放银行”平台为载体，稳步推进场景生态布局，2020年“呼啦商户”交易笔数达1.40亿笔，较上年末增长102.46%。其次，是零售与数字化深度融合。当前零售金融的发展形态正发生深刻变化，长沙银行在2020年上线新零贷系统，实现全产品线上化审批，“基础存款+财富管理+消费金融+生态圈”成为其零售的主要特点。最后是加大财富管理转型。在实施客户分层+分群管理的基础上，2020年长沙银行加大了财富管理业务人员配置，实现了从单一产品销售观念向“为客户创造价值”的资产配置理念的转变。财富管理的深度布局，收到了良好的效果，截至2021年一季度末，长沙银行的零售客户AUM较年初增长8.09%，财富管理方面，4支基金销量为湖南同业渠道第一名。
轻金融发现，在长沙银行的零售AUM构成中，存款占比超过75%。而当前该行正在加强财富管理转型，丰富基金、保险、信托、贵金属业务品种，优化财富客户权益体系，预计随着该行财富管理能力的提升，非存款资产提升空间较大，中收后劲十足。
当前银行家们最关注什么？《中国银行家调查报告（2020）》显示，“银行家关注轻型化发展战略，拥抱科技，实现业务科技化、场景化是首要举措”。对中小银行而言，必须补足金融科技的短板，才能保证在未来的竞争中不掉队，这需要中小银行自上而下推动数字化转型，从前台和中后台都进行数字化能力的提升，推动业务与管理的全面数字化改造。不同于大中型银行，城商行在数字化转型首要面临的难题就是资金实力、IT实力、专业型科技人才的不足，尤其是跟大型银行、互联网公司相比有不小的差距。同时，银行固有的机制和运行模式难以支撑快速的科技创新。作为一家股东结构较为多元的区域性银行，长沙银行的特点是更为灵活、高管团队更为稳定。2020年在该行数字化转型上的第一大特点是加快机制变革，积极植入和培育互联网基因，加快部落制和敏捷研发探索，完成了千人规模的IT组织架构调整，以组织、文化变革为科技提供强大内驱力。第二个特点，是加大前沿新技术的创新，打造强大的数字化基础设施，为科技创新与应用提供支撑。比如，在2020年长沙银行的重要信息系统实现“双中心双活”运行，加码大数据、人工智能等专业领域基础建设，持续优化核心系统，大力提升风控能力。在推动数字化与业务深度融合的过程中，相关业务板块收效明显，其中以零售获客为典型。“这几年零售业务获客为什么能取得比较好的发展？”长沙银行董事长朱玉国在业绩发布会上提到。这是因为获客是通过平台、生态和场景来获客，以政府资源场景，加上智慧医疗、智慧教育、智慧党建、智慧园区等智慧项目来获客，而不是散户型靠扫市场的方式来获客。这一获客生态，就是长沙银行在区域银行中首次提出的“生态银行”。为什么做生态银行？朱玉国的看法是，客户越来越少去银行，而是已经走到生态、走到场景里去了，银行唯一的机会是跟着客户走，进入生态和场景中，推动金融服务向平台化和生态化发展。“银行要把自己设法创造成一个超级链接的公司。”朱玉国认为，银行要发挥经济结构中重要中心的优势，打通间接融资与直接融资，撮合政府、企业与个人，全面链接各方资源，共同打造金融科技生态、本地生活生态、产业投行生态、市场投资生态。在这一生态中，无论是B端的小商户还是C端客户，能够实现事半功倍的效果。“我们想通过这样的模式，来实现客群的倍增，效益的倍增和成本的倍降。”长沙银行的转型案例，也充分说明了中小银行也能做好数字化，有能力依靠金融科技做大做强。
长沙银行的转型之路，恰好契合了《新金融帝国》一书的观点，“新一代金融业之战就像是平台大战，最终就是围绕着与客户的关系而展开的。”只有与客户建立了持续、良好关系，才能成为赢家。
在行业剧烈变革的当下，银行业分化的大趋势不可逆。对于中小银行来说，转型与变革才有出路，但盲目复制互联网巨头或者头部银行的模式都并非可取路径。优秀者更重要的特质，是对于当地市场、对自身能力和边界有着清醒的认识，愿意创新、愿意倾听客户的声音，更敢于开放和创新，把自身融入到大的生态体系中。只有这样转型才不会乱，才能更快找到符合自己的道路。“这不是一个对银行来说最好的时代，却是开始真正做银行的时代。”朱玉国在年报致辞中的这句话，道出了银行业当下正处于大变革的关口。中小银行该何去何从？长沙银行找到的答案，是做正确的事，做对客户有价值的事，因为他们看到了“为客户提供高品质、定制化、综合化金融服务的空间从未如此宽广。”对于133家城商行以及4000多家中小银行来说，“做对客户有价值的事”，这既是“真正做银行”的初心，也是未来转型之路的根本出发点。
