破解“金字塔组织”难题之道

一、认识自己

在攻克金字塔组织难题上，组织实际在两个方向努力：

（1）规则派：把“规矩”讲清楚，以理服人，这方面流程再造与KPI管理几乎把能做到的事情做到了极致。

【理论逻辑】

1、“流程再造”基于流程创造最终价值，阐述清楚哪个环节需要进入流程，每个环节需要做什么。流程再造极致的企业，一旦流程发起，每个人需要做什么，什么时候做，做到什么程度，都有SOP支撑，每个动作也都能找到依据

2、“KPI管理”基于分工，把企业的大目标下沉到每个人（组织细胞）身上，说清楚每个人应该干什么。KPI管理极致的企业，每个人身上都有一组KPI，能够“盯死”他们应该为企业提供的贡献，也是每个人对企业的贡献一目了然。

3、在此基础上，在进行严格的考核，这样员工显然能够专注于自己应该做的事情。如此一来，企业就将经营风险下沉到员工身上，所有人就是一条心，实现了基于战略目标（用户价值）的协同。

【理想状态】

1、通过IT系统支持来运行这一套原则。假设所有工作中的信息基于软件系统全部变成数据，即成为工作流（workflow），利用这些数据，就可以“将规矩明确到极致”（注：工作流是对工作流程及其各种操作步骤之间业务规则的抽象，概括描述，为实现某个业务目标，利用计算机在多个参与者之间按照某种预定规则自动传递文档，信息或任务）。

2、以KPI管理为例，用计算机的规则取代人性实施“刚性考核”，考核指标、指标数值等都由算法来定，考核所需数据也直接从“工作流”中抓取出来即可，实施考核的就是一个“无所不知的超级大脑”。

【现实状态】

1、很少企业的IT系统可以达到这个程度，要说清楚规矩，需要企业家们深入业务，用权威和耐力来敲打员工。

2、深入业务程度，决定了规矩的清晰程度。而规矩天然就是不够清晰的，需要经历从不清晰到清晰的过程，这就需要企业家基于对业务的理解来划分授权，分工，流程协作等关系，做一个公正的裁判。一旦企业家远离现场，失去对业务的感觉，这个裁判就会缺位，规矩又变成说不清楚了。

 （2）感情派：构建统一的价值观，以情动人，企业文化管理与中国式管理如八仙过海，各尽所能。

【理论逻辑】

1、构建一种共同的价值观，并希望员工基于价值观自动衍生出若干行为规范，为企业“无私奉献”（只为信仰不为钱）。

2、当所有人都有一套信仰，这套信仰都与公司的利益有关，此时考核就是多余的，即使职责边界不清晰又何妨。

【理想状态】

企业必须有一位精神领袖，宣导一套规则。当领导力和文化达到极致时，根本不需要任何的考核工具。精神的力量会让人自觉遵守，这就是极致的领导力与文化

【现实状态】

1、企业很难找到这种境界的”精神偶像”（除非像联想的柳传志先生、海尔的张瑞敏先生、华为的任正非先生，阿里的马云先生等，偌大中国，又能找到几人呢？）

2、于是退而求其次，企业家变成有情有义的“带头大哥”。因此，要维系住与员工的感情，必须要由老板身先士卒，用自己的事业热情来鼓舞和感染员工。一旦老板的人格受到质疑，则一切努力会被变成末泡沫。

（3）平衡派：实学+哲学，力图在两者之间找到平衡的阿米巴管理（这里不再详述）

 二、认识金字塔组织

为什么金字塔组织难以攻破？我们要跳出组织本身看组织，有可能才看得清楚一些！

金字塔组织伴随着时代需求孕育而生：在工业经济时代，产品标准化，企业方向相对一致，更多的是依靠规模经济的效应大量生产与销售，严格分工，逐级授授权，流程明确，都是利于说清楚规则（每个人的活动边界的），所以金字塔组织可以成为那个时代的底层逻辑。

在现实中，在金字塔组织的世界中，考核工具和领导力是一个相辅相成的关系。当考核工具不够精确时，就需要领导力进行调和。反之，当领导者的领导力不够时，就要考核工具来支撑领导的影响，所谓的管理的灰度，灰度是优良金字塔组织的天然属性。改良金字塔组织始终围绕两个方面：

1、用各个工具把规则说得更清楚；

2、用各种感情来弥合这种刚性规则的漏洞。

企业家通过运用领导力与考核两大抓手，通过金字塔组织实现这种正三角形的控制。火车跑得快，全靠车头带！企业家们充当了火车头，依靠金字塔组织的链条串联起来了没有动力的车厢（部门，团队，员工），只要火车头的“动力”足够，只要“链条”够坚固，列车就能无阻！

既然是时代发展的产物，那其又有哪些局限性呢？

（1）火车头的“动力”有限，出现“带不动”的情况

1、当企业越来越大，横向分工越来越细，纵向的管理层级越来越多，流程也会越来越多，这种趋势下，企业会越来越难管。

2、规矩与感情的作用都会达到极致，并逐渐抵达科斯边界（即外部交易成本大于内部交易成本的极限，详见罗纳德·哈里·科斯的著作《企业的性质》），换句话说，如果超过这个极限，金字塔组织的两大法宝就管不住员工了。

因此，金字塔组织为底层逻辑的企业，企业家的能力边界就是企业的规模边界。

因此，奉行金字塔组织的企业会陷入一个困境：发展必然导致自己逐渐壮大，但如果无法控制自己扩张的脚步，大到一定程度（超过老板的能力），就会出现“大企业病”，“部门墙”，“隔热层“和“流程桶”等如约而至，而且越来越明显。再好的“管理模式”也无法破局，这就是组织发展客观规律。

现实中，企业家们莫不想“胜天半子”！套路也很类似，不管是强化无形影响力环境还是打造锦衣卫体系强化有形影响力，短期效果可能立竿见影，但都无法达成一种长效体系，与历史上的朝代更替无不相似。

（2） 火车头带向的目标单一与用户需求多元化的矛盾

当步入互联网时代时，用户需求千人千面，长尾分布，无限极致，快速迭代，需要灵活的创意，与金字塔组织强调的秩序与稳定是天然冲突的。

随着企业越来越大，要实现大而不乱，就必须得老板有“权威”，企业有“规矩”，员工有“情感”（对企业像家一般的依恋情感），这些要素都会让员工按部就班，显然也会扼杀创意。金字塔组织越健康，越破除不了创新的难题。

现实中，为破解此难题，企业家提出“有秩序的创新”思路！通常有两种套路：

1、老板主抓创新：老板的眼光在哪里，企业的资源就在哪里。以老板为中心，用权威直接整合各类资源支持创新，其资源整合的效率是可想而知的！

2、权威发动底层创新：一些企业家希望建立一个脱离于正式组织构架之外的虚拟创新组织。在企业内部做项目制，通过项目制运作，力图打破各种弊端，划出一块“特区“来做创新。这样，有了老板的关注，有了高额的奖励，有了虚拟的赛道，员工不可能不激发起来！

这些方法是否有用呢?短期看来，当然有用，但是仍然无法解决金字塔组织的创新难题！why？

1、先说老板主抓创新：假定老板清楚用户需求，除非一直主抓，当老板松手之时，就是创新死亡之时。要把产品做成全系列创新，不能依靠老板，一定要依靠员工，因为用户有多元、持续迭代的需求！

2、再说权威发动底层创新：这类似于寻找“街头智慧”，不可能成为持续创新的源头。更何况，由于创新者本身有部门的行政管理关系，在面临多线管理时，一般会将创新任务设置为“次重要级”，这样，创新项目容易做虚，浮于表面！

 三、金字塔组织的死穴

金字塔组织的底层逻辑是一种从上往下的控制关系，因上下级组织间的信息不对称，不管如何宣传，员工的始终会“脸向着领导，屁股对着用户”，这就是现状，这就是金字塔组织的基因（DNA）。

1、从表面上看，内耗（内部交易成本过大），似乎不影响企业的长大，而实际上，一旦影响从量变累积到质变，在“外力”作用下，就会导致企业突然崩塌，昔日洛基亚，摩托罗拉，柯达等巨头的衰落还未走远！

2、这个“外力”是什么呢？外力代表了市场的变化，包括用户的需求与竞品的表现。在互联网时代，跟不上这种快速需求的变化，很容易被淘汰。因此，新的时代在呼唤一种能让员工直面市场，面对用户，为用户的需求负责的组织模式出现！

四、寻求突破之道

那新的组织模式有什么样的特征呢？

1、第一是由市场（用户需求）驱动

2、第二是由员工直面市场风险，只有组合资源

这种模式就是平台模式。 新的组织模式需要底层逻辑从“控制”走向“释放”。按照这个逻辑，企业管理逻辑应该被颠覆，即企业内应该奉行治理（governance）逻辑，而不是管理（management 或者administration）逻辑！Why？

因为“管理”属于金字塔组织的，其职能是计划，组织，领导，控制。企业需要做的就是，基于自己的整体目标，组织各类资源，分配相应的任务，再用领导的方式进行牵引，并防止过程中出现各类偏差！这样下去，必然走向基于权威控制，逐渐控制到每个被管理者最微观的动作，是一种典型的“他组织 other-organization”。

所谓治理，是属于平台制的，其职能是划分清楚各方的责、权、利。企业需要做的是把资源拿出来，吸引创客（意指有创新精神，以客户为中心，有经营理念的人）进入平台，一起商量怎么赚钱，怎么分钱。这种方式走下去，一定是走向基于创客自治，而其创造价值的过程是相对放开的，是一种典型的“自组织 self-organization”。为什么呢？因为创客们将直面市场风险，为了自己的利益一定会全力以赴，这种组织是让员工去对付市场，而不是让员工去对付领导，是一种正和博弈，而非内耗的零和博弈。这种组织模式可以无限扩张，企业看起来既大又小，大是整体规模庞大，小时作战单元小。其呈现的不是绝对的秩序，而是一种混序，大而不死，活而不乱！（来源于华为心声社区讨论，版权归作者所有）