搭建任职资格体系，厘思路寻方法！
随着经济增速回落和公司发展速度的放缓，人员增长与人均创收以及投入产出比增长都未达到预期，公司无法识别书优秀员工，员工在公司找不到归属成就感，同时公司在上线E-HR系统的过程中，公司职位体系和任职资格体系混乱的情况下，根本无法保障系统支持管理发挥作用，任职资格体系搭建显得尤为迫切。
Part 1 任职资格起源
任职资格的核心思想源于英国国家职业资格模式，指能在现实环境中有完成任务的能力，能按企业的标准来满足业绩要求的能力。即岗位员工达到合格水平应具备的各项要素的集合，包括知识、技能、经验、学历等，具有更加表面的、显性的特点。
英国1986年开始推行国家职业资格证书制度(简称 NVQ), 十几年来 , 这一制度对促进英国社会经济的发展发挥了重要作用。在英国本土 NVQ 早已家喻户晓 ,在世界各国也有一定的影响。原中国劳动部与英国文化委员会从 1994年起达成中英职业资格证书合作项目协议 , 其主要目标是 :学习英国 NVQ制度以标准为导向的培训原则和考核技术 , 建立一个具有中国特色 、达到国际水平的职业资格鉴定体系 ，对我们科学地有分析地吸收国际先进经验产生了深远影响。例如我们曾经考过的人力资源一级、二级、三级证书都是来源于此。华为自1998年引入任职资格体系，将这一体系在企业推广和运用发扬光大起到至关重要的作用。
Part 2 任职资格与周边关系
一、任职资格与能力模型
任职资格在开发和建立的过程当中，人们很容易把它跟一个概念发生一定程度的混淆，即能力模型。
能力模型起源于21世纪50年代初。当时，美国国务院感到以智力因素为基础选择外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下，麦克利兰博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。
能力模型，它的主要特点就是能够鉴别优秀员工和一般员工的差异，但不能鉴别合格员工与不合格员工的差异；任职资格可以鉴别员工是否合格，但并不能保证合格的员工能达到优秀水平。
能力素质模型对个人成长的影响可以用一句话来形容表述：“江山易改，本性难移”。所以素质模型建立在“测”的基础之上。它的管理成本高，更多地用于选聘人才，在选好人的基础之上施以培养。
任职资格是平时的“职称评比”，只不过这种职称评比运用于企业，因此，培养的“企业人才”。任职资料建立在“评”的基础之上，在建立标准后建立人才培养标准。
在实践操作中，很多企业任职资格是包含能力模型的，也就是说素质模型可以成为任职资格系统当中的一个部分，素质模型可以构成任职资格整个体系当中的一个选择项。
二、任职资格与任职条件
任职资格重点在于对典型的成功职业行为做出规定，描述“高效完成工作需要的工作规范和行为”；职位说明书中的任职条件着重对岗位需要做什么做出规定，描述“担任某个职位所承担的工作职责”。
三、任职资格与绩效管理
我们都知道“一个萝卜一个坑”，绩效也可以作为对萝卜一个评价方式。绩效反映过去的结果，而比较难以完整的预示未来，绩效的达成有很多因素影响，不能完全说绩效结果的好坏是由个人能力所导致的。任职资格通过职业化行为标准来对员工的工作过程与工作行为进行牵引，从而实现员工能力的提升。
Part 3 任职资格有啥作用
任职资格的发展是随着我们对于员工的工作技能、工作能力的标准化、衍生出来的一种阶段。搭建任职资格体系，到底对整个人力资源管理有什么样的一个帮助，从以下四个方面来理解他的意义。
一、承接组织能力的落地，在人员层面建立起承接关键组织。能力配套体系为组织能力的建立以及持续提升提供有效保障，例如在以客户为中心的组织能力打造和组织结构设计中，都需要对关键能力进行澄清，从而推导出人才能力需求对接人才的选用育留。
二、打通人力资源管理的脉络，优化组织岗位职责或部门职责，在岗位设置基础上强化员工的能力，以绩效为牵引解决组织员工能力、薪酬、文化绩效体系的问题。
三、建立组织人才发展通道，建立职业序列体系所需的匹配评估、考核和晋升的相关管理机制，缓解员工发展的焦虑，为组织储备核心人才。通过明确的能力评估反馈和提升机制，提升释放员工的能力。即使组织中不能晋升，在员工个人学习成长方面能力有提升，从而获得自己的成就感，通过控制职业发展节奏来满足员工发展的诉求。
任职资格的本质，是为组织制定能力和职业的胜任标准，只有这个标准达成了，才能定义这个组织的员工是符合组织的要求的，也就是制定清晰的人才标准，然后去做人岗匹配。那就是有一个前提，任职资格是基于员工能力管理为基础，如果组织员工管理不是基于这个假设，可能做任职资格管理就不是很合适。
任职资格能对组织而言，组织有了这样的能力标准，随着组织的发展不断进行调整更新，同时也可以以这个能力标准来训练员工，从而实现在与外部的竞争对手PK当中，对竞争对手的超越。
对员工来说，企业的岗位设置，多数是以专业岗位为起点，而以管理岗位为终点。那这个过程当中，其实多数员工是希望能够当上官的。建立任职资格体系，可以给员工提供除管理通道以外的第二通道，避免万众一心奔仕途。
Part 4 任职资格搭建5步法
一、搭通道
搭通道可以把它理解为是给组织里面的这些岗位都找到相应的梯子，或者上升的路径。以前都是单通道，现在更多使用的是双通道。之所以要建立双通道，就是在中国5000年以来官本位思想下形成的管理通道外开辟员工奋斗的第二战场，即专业通道。常见的模式大部分都叫五级双通道（M/P），当然组织规模足够大人数足够多，也有六级双通道。还有人把双通道细分，传统的M/P分为M/P/O三通道，还有分的更细的，这个就根据具体情况来定。五级双通道指员工到达一定的年龄段以后，应该有两个去处，走管理线或者走业务线，就把一个组织中占大多数的战友们引流到了业务线或技术线，也就给了所有员工一个新的奋斗方向。
虽然很多企业组织都在讲双通道概念，实际操作中落实的少之又少。因为没有赏金和好处，走业务专业技术通道没有客观的回报，员工最后发现做管理者、当官更实在，专业路径的“木”根本没有立起来。当然也有很多员工认为走了专业技术路线，以后很难再走向管理路线，在大部分企业中，现实情况是如果做了很多年的专家，在去做管理者确实难度很多，越往上难度越大，跑道转换的成本很高，概率更小。
职业通道搭建中，主要分为以下步骤：
1、划分并建立职位族/类/子类（横向分类）
构建双通道的第一个动作里面有一个非常重要的环节，叫做职位族。职位族职位族是指根据工作内容、任职资格或者对组织的贡献的相似性而划分为同一组的职位，通常建立在职位分类的基础上，也就是让大家在组织中都能够找到自己的梯子。
职位族划分两种方法：
A、价值链分析（自上而下）：快速梳理出能为企业创造价值的主要活动及相关支持的活动，确定工作职责相似性区域；通过价值链分析的职位分类相互独立、互不重叠；
B、职位相似性分析（自下而上）：打破部门界限，不同部门的职位只要工作性质、工作职责相似、对任职者要求相同或相近，则都归类到同一个职类（职种），可以理解为合并同类项。
通道划分的标准就是依据人员数量的多少来界定。如果你的组织相似工种人员数量很多可以单独划分一个通道，人数很少，就可以合并到其他通道中，主要考虑的是成本和收益的问题，划得太细没有价值意义。企业中常见的例如有管理族、营销族、专业族、技术族、操作族等，也就是M、S、P、T、O 通道。
职位族（也有叫职位序列）梳理清楚以后，通道的三个层次分别叫族、类、子类，也有叫一类岗位、二类岗位和三类岗位，至于怎么叫无所谓，逻辑有序就可以，他们也会经常合并、拆分、重组。划分的细，后面标准就要做的很细致；划分的粗，后面标准就做的比较粗放和通用，否则就不适用。当然随着组织的发展和成熟，都会从粗放趋向细致方向，否则会制约组织的发展，人岗的适配性就会出现矛盾，组织的管控也会出现调控问题。
由于组织资源是有限的，根据组织的发展规模、发展阶段、驱动要素、组织的复杂程度、优先级等影响因素，一开始不一定所有通道都建立起来，可以先把组织目前最核心关键的岗位做出来，作为试点运行，开展的不错得到组织认同之后再开展其他的岗位群建设，不一定面面俱到。
2、职位等级/任职资格等级（纵向分级）
纵向分级关键就是职位等级划分和职位体系对应起来，通常用的工具就是人才发展五级通道。
人才发展五级通道不等于是职级，是能力等级。能力等级跟职级之间有一些对应关系，能力等级是指组织内部根据职位从高到低进行一个通道或体制的构建。常规的分发就是初做者（新手）、有经验者、骨干、专家、权威。这五个级别，是一个能力五级的相对纵向切分，比如上学从大一、大二、大三、大四一样。职级是根据岗位价值评估结果得来，而能力等级是把职级按照能力不同划分为五个或六个层级而已。当然人才发展五级通道跟职等是有一定关联的，例如：
3、职业通道名称/能力等级描述
职业通道等级数量主要需考虑员工的职业生涯周期和能力成长特点，等级设置要与等级晋升可能需要的年限相匹配。通道名称可以采用通用型辨识度高的名称，如专员、工程师等；通道等级名称可以采用通用性名称，如技术系列中的助理工程师、工程师等，也可采用一级，二级、三级类似的名称。
例如：助理工程师、工程师、高级工程师、资深工程师、专家工程师；T1级工程师、T2级工程师、T3级工程师、T4级工程师、T5级工程师、T6级工程师等，根据企业自身情况确定。
能力等级描述一般定义三部分：第一，它的输入是什么，知识跟技能；第二，它需要解决什么问题，等级上需要解决问题的复杂度和驾驭问题的难度或承担解决问题的特点是什么；第三，界定等级所需要产生的影响力或者对组织的作用和影响。例如：IPO模型
二、定标准
定标准，是任职资格体系的核心。实际上就是把各个能力等级的标准完善区分度罗列出来，为什么大一跟大二不一样，哪些地方不一样。
任职资格标准又分为3大块内容：
1、基本条件
基本条件就是门槛值，具备哪些条件才有资格进入申请，比如目前职位、、工龄、职称证书、学历、专业、工作绩效等。
2、核心标准
核心标准就是关键要素，重点要看的内容，通常分为知识、技能、经验、行为和胜任素质。
知识：支持员工完成业务所必备的知识，例如公司知识、专业知识、环境知识；
技能：开展业务具有可操作性的技能，例如通用技能、专业技能；
经验：员工公司内外从事本专业或相关专业的经历与时间，例如行业经验、工作经验、项目经验、培训经验；也有经验直接放在基本条件里面的；（也可以放在基本条件）
胜任素质：按照冰山模型，素质主要是冰山下的内容，主要是价值观、自我形象、动机、个性特质等内容。素质项可以采用BEI访谈法，演绎法、标杆法来进行开发。例如通用素质、管理素质、专业素质，等同于能力模型内容；
行为：工作行为主要是做什么，怎么做，输出什么结果。可以结合部门职责、职位说明书、流程分析、部门计划等内容进行分析，输出工作单元，工作要素、行为标准。可以采取“行为模块——行为要项——行为标准层层递进，总结、分解和归纳合并同类项，最终确定各序列的行为标准。
行为标准开发难度是最大的，需要对业务非常熟悉，没有通用标准可参考的内容，素质类还可以参考标准和借鉴，专业类就需要定制开发。
3、参考项
参考项里面，有的公司会给专业序列加上专业贡献，专业成果，团队成长等内容。例如专利，专业文献，带教、提升专业能力，培训课程等加分项。
三、确定级
确定级就是资格认证管理。认证管理指的是在标准建立之后，需要用这个标准去对需要去进行能力评价的员工来打分，通过打分我来了解大家能力等级的水平状况。
1、初次认证
参加认证就意味着要通过刚才所开发出来的标准来进行一个检验，一般先由任职者提申请，通过申请之后由人力资源部或者业务主管审批。为什么需要审批呢？因为实际上业务主管需要去把握自己所分管部门里面专业同事的能力等级，它的一个现状和期望达到的状态。
如果申请通过了，便可以参加接下来的认证。在认证的时候，可以采用以下评价方式：
知识：考试
技能和行为:实操或举证
胜任素质：主管评价或行为提问或评价小组评价
最后基于评价人数的多少和最终成绩分布情况按照比例控制法确定分数线，构成任职资格认证的结果。
2、再次认证
再次认证的时候，可以把它叫做是例行性认证或者是周期性认证。方法跟上面差不多。
3、认证小组
认证资格在整个的认证过程当中，还有非常重要的一个环节，就是评委。在评委的选择和设计上，必须考虑到组织的现实情况，如果有非常好的专业团队，已经有长时间的专业化运作与管理，那就变得比较简单，员工们可以由这些专业的团队，再结合业务部门的主管来进行一些评价。
业务主管的评价在过程当中仍然是很重要的输入，我们会担心业务主管过多的主观可能会干涉到结果的公正性，最好组成一个混搭的团队，使评价的结果更加多维，更加具备全面性。
四、调整级
调整级别是根据大家的结果在不同的任职资格阶段进行一个有效的调整。任职资格调整的周期是因企业而异的，有的公司每年会做一次认证，当然这对企业来讲是一个不小的成本支出，也有的企业会把这个周期拉到两年，考虑因素是企业本身操作这个事情的一个成熟度以及人力资源情况。
任职资格等级的周期应该有一定的要求，不能一劳永逸。因为能力在不断往前发展，企业的要求也在变得越来越高。可能两年或者三年这个周期内，你就要考虑重新再去申请，所以调整级别是考虑到企业自身的成本和资源情况，从而界定证书有效期。
五、定激励
实践操作中，有的公司跟薪酬待遇直接挂钩，有的跟岗位某一个等级的技能工资挂钩，还有就是强弱关联的情况。如果直接跟薪酬待遇挂钩，任职标准的设计与执行就有很多挑战，如果针对技能工资，也能很好的引导员工提升自己的技能水平，对专业通道的员工来说都是有激励作用。
目前我所经历的企业实际上并没有直接把任职资格的等级与薪酬福利做直接强关联，只是提升薪酬等级，提高待遇的一个必要条件，而非充分条件。
任职资格对培训体系也有一定的关联。通过参与整个任职资格的开发，我们对每个职位序列、每个专业领域所需要掌握的能力标准，有了非常系统和深刻的认知，公司会在这个基础之上跟学习路径图、学习地图做一些关联，把任职资格当中所提炼出来的技能项，工作行为项，跟学习路径做一个对接，从而也牵引出提升这个员工能力所需要的一些培训方式。(部分理论来源于korn ferry)
END