小米正在活成格力的样子
文 / 张榕潇
来源：远川商业评论（ID：ycsypl）
小米最近一直活在聚光灯下。
华为承受的贸易制裁打断了华为手机的上升势头，加上从 4G 到 5G 换机浪潮，原本 “生于性价比，困于性价比” 的小米，又重新得到了新的产品突破空间和改头换面的时间窗口。
在产品端，小米一口气推出了 10S、11Pro、11Ultra 和 MIXFOLD 四款高端高价机型，力图改变以基础机型、主打性价比的过往路线；创始人雷军也终于下定决心造车，并声称要 “押上全部战绩和声誉”。
在销售端，小米也大刀阔斧地改变线下销售渠道。
去年 11 月，中国区总裁卢伟冰在 RedmiNote9 的发布会上表示，2021 年要让每个县城都有小米之家，不只卖手机，还要卖一堆家电、生活用品。随后，小米通过配售加发债，募资约 40 亿美元，开始高速的门店扩张之路。
去年 12 月，第 1000 家小米之家开业。短短一个月后，1000 家小米之家在一天内同时开业，进驻河南、江苏两个省份的县级市场。
今年 4 月，第 5000 家小米之家门店在沈阳落地。
这种迅速下沉开门店的扩张思路，像极了小米的老对手格力。
本文将聚焦三个问题：
01. 小米以前的线下渠道有什么问题？
02. 小米这次线下战役有什么新打法？
03. 快速扩门店可能会遇到什么问题？
琳琅满目的商品，如果按照同质性、差异性来划分，可以分出两大阵营：
一类是同质性很强的，例如饺子面条床单空调冰箱。
一类是差异性很强的，例如时尚服装手机相机电视。
同质性强的产品，通常要赚人口基数和竞争格局的钱；差异性强的产品，则要用优秀的产品力来赚细分人群的钱。
小米靠卖手机起家，后来也卖空调插线板电饭煲等等，横跨两大品类。去年 2459 亿收入里边，手机贡献了 1522 亿，各种家电贡献了 674 亿。
但在跟多个垂直品类的对手竞争的过程中，飞轮效应和销售渠道也为此而一直摇摇晃晃。
先拿主要收入来源的手机来说。各种日新月异的功能，以及换手机所需的配套服务，让中国至今仍有超过 70% 的手机是通过线下门店卖出去的，而不是通过声势浩大动辄百亿补贴的网购平台，尤其是在广袤的低线城市市场。
例如，总是连在一起开店的 OPPO 和 VIVO，截至 2020 年前三季度，各有超过 20 万家门店，在三线及以下城市的安卓机市场份额占比均约 20%，合计占据了近半江山。
又如华为，在 2020 年，国内市场上一度每卖出 2 部智能手机，就有一部是华为的。支撑这个销售量的基础，是数以万计的销售网点。
显而易见，跟 OPPO、VIVO、华为的门店数量相比，小米的 5000 家门店就有点小巫见大巫了。
规模庞大的销售网点，需要同样数量庞大的经销商网络来支撑。在中国，只有 10% 的手机是厂家直销的，90% 都是由经销商卖出去的。
简单说，在卖手机这件事情上，谁有更多的门店和经销商，谁就能更容易地抢占份额。
在华为手机遇到困境后，剧本也确实是这么写的。
从去年 11 月到今年 2 月，OPPO 市场份额上升了 8%，VIVO 也增长 4%，而小米只多了 2.4%。
那么问题来了：为什么小米的经销商、门店数量滞后于对手？
想让人帮忙卖货，就得让人能从中赚钱。
在 2020 年底重建线下渠道之前，小米搭建了一个想覆盖不同层级市场的门店体系，共有四种门店：
一是小米之家，自建自营，一开始只在一二线城市才有，2016 年开放加盟，但加盟商只出店面，小米产品仍然归小米来卖。
二是小米专卖店和直供点，加盟商投资并由加盟商经营。
三是小米授权体验店，加盟商投资并由加盟商经营，主要开在县级市场。
四是大卖场渠道，例如苏宁国美等等。
但构造再复杂的销售体系，都绕不开一个最简单的问题：怎样让经销商赚到钱？这恰恰是小米的弱点。
在一个普通的手机店里，OPPO、VIVO、华为、小米同场竞技，通常会是小米落于下风。这跟产品质量无关，而是一个渠道利润空间的问题。
小米以自营平台和直销起家，早早划定了手机毛利率的上限不超过 5%，然后从小米出厂到销售前线，扣掉物流、租金，留给经销商赚钱的空间就可想而知了。
相比之下，OPPO、VIVO 不仅会给拿货多的门店配一个店家不用自掏腰包的销售，还会免费做广告、更换门面。
OPPO、VIVO 这种做法，叫做 “产销联合体”，是段永平在经营步步高的时候，从娃哈哈手上学来的，跟全国的渠道商建立的互相交叉持股的关系，再加上高额返利，例如 OPPO、VIVO 现在给到渠道的加价空间是 25% 左右，远高于小米。
除此以外，还有 “深度分销”。在销售一线，厂商并不只是简单地给高提成，而是只要手机店拿一定数量的货，厂家就会派销售员到店里去，而不是让店家自己销售，从而更直接地控制住价格体系。
这一套 OPPO、VIVO、格力、公牛、海天、伊利等等线下霸王玩得滚瓜烂熟的销售体系，对互联网基因浓重的小米来说并不是一件容易掌握的事。所以，这一轮渠道改革，小米打算另辟蹊径。
其一，小米打算用 “资金回报率” 替代直接的加价率来作为测算标准，具体算法是用毛利减去费用，再乘以周转，鼓励经销商卖热门商品、而且要卖得快。
其二，小米将积压库存都记在自己账上，减轻渠道的资金周转压力。
其三，把更多的新店做成大店，开在购物中心。跟满大街的 OPPO、VIVO 短兵相接抢铺位肯定不是好策略，还不如把更多的产品放在新店里，在更宽敞的购物中心里开业。
然而，能不能让经销商赚钱，还只是其中一个问题而已。
在消费行业，一家公司在自建渠道和销售网络后，经常能享受到每多一款成功产品就多一份纯利的事半功倍。
例如，上海家化先有六神花露水再有佰草集，公牛先有插线板再有开关和 LED 灯，海天先有酱油再有蚝油虾酱等等，这些后发的成功产品都借用并进一步推动了公司的业绩上涨。
但想做到事半功倍，前提是产品跟渠道得是匹配的。不匹配的例子也有，例如娃哈哈卖白酒，就做得不成功。
放在小米身上，手机 XAloT 的口号小米已经喊了很多年，此次扩张依然延续了此思路，小米之家的产品品类包括数码、家电、出行等，电视、空调、洗衣机和冰箱四大件也是小米之家的主力推广产品。
同时，小米之家也是展现小米百货生态链的方式。门店里品类丰富齐全，大到电视、空调，小到音箱、手环、插线板等都可以在小米之家买到。
结合小米布局在各地购物中心的选址，可以看出小米力图用丰富的 sku 打造一种生活家居业态 —— 在门店实现一站式的购物，以 loT 平台连接所有智能产品，实现 “智能家庭”。
但不同的产品需要不同的消费场景。并不是手机、空调、插线板、电视、电饭煲都适合在同一个门店中进行销售。
以占据插座市场 60% 以上份额的公牛为例，它的两千多个经销商辐射了 23 万家五金店、22 万家日杂店、13 万家超市、12 万家手机店、2 万家办公用品店。卖插线板、卖灯泡，都符合同一个消费场景：下班回家，突然发现家里灯泡炸了，插座坏了，来到小区门口的小店，买来应急。
所以对消费者来说，买插线板、买灯泡的时候，不图便宜，最好就近。
而小米卖插线板，门店如果开在中大型购物中心，上午十点才开门，价格也没有很强的优势，拿什么跟公牛抗衡？
实际上，小米之家的门店客单价一般在 700-900 元，依然主要依靠手机，电视等大件的支撑，IoT 设备等其他产品只是小部分连带销售，协同效应有限。
2017 年 8 月，雷军花了 4 天时间去河南县乡考察，并宣布要以 “小米小店” 打下县乡市场，但小米小店最终没能成功。
2020 年，下乡调研的人变成了小米总裁卢伟冰，不变的是小米的县乡政策。
无论如何，小米终于下定决心，重新开始了线下渠道的补课之路。
开门店、派员工、吸引渠道商，雷军的打法，也和老对手董明珠曾经走过的路越来越像。