案例|中建海峡EPC项目科学计划管理经验分享！
作者：中建海峡建设发展有限公司 生产经理 陈锦、计划工程师 林若天
编辑：广联达斑马进度实施顾问 李兴华
你的项目是否遇见过这样的问题？工程施工面积大，全面展开工作管理难度大、施工环境复杂、概算指标低、恰逢新冠疫情各专业配合无法正常进行，让原本不富裕的工期时间雪上加霜。那面对各种困难的层层压制，怎么挺着胸脯走的虎虎生风呢，有那么一些人的确做的出来，接下来我们来看一下榕发夏荷郡EPC项目面对以上问题，是怎么做的？
榕发夏荷郡项目位于福州市晋安区龙头路东侧、坂中路南侧、厦坊路西侧、新厦路北侧，实用地面积78238㎡（约117.36亩），容积率2.49，绿化率35%，总建筑面积25.69万㎡，新建17栋住宅楼（地上17F-27F，地下一层），地下室结构为框架结构，上部结构为框架—剪力墙结构，其中地上建筑面积19.45万㎡，地下建筑面积6.24万㎡。
本工程为EPC项目，开工时间为2020年2月3日，交付时间为2022年4月15日。自开工进场到交付共计803日历天。
1、管理难：本工程施工面积大、全面展开，施工中需采用合理的施工组织及技术措施以满足工期及现场施工质量要求，此外项目分包多，管理难度大。
解决方案：通过网络图分析关键线路及重点工作与资源计划匹配协调，提前通过计划规划各分包施工插入时间；根据施工计划合理调配相关资源，把配套工作编制在计划中，并设置里程碑提示，插入施工场部图在计划中随时查看；
2、环境复杂：工程周边建筑物包含在建工程、居民小区、古建筑物、以及市政道路，施工过程中对周边环境的影响控制要求高；
解决方案：通过网络计划全面计划管理的思路，把影响项目施工的情况有针对性的都编制在计划中，采取统一计划管理，尽可能的在计划编制阶段规避问题；后期绘制前锋线可以清晰反馈问题并有针对性的解决；
3、控概难：本项目为EPC总承包管理项目，概算指标低，且业主对设计控制严格，优化空间小，控概难度大。
解决方案：围绕全面计划管理思路，将设计、商务招采、方案、施工准备、大型设备、施工计划全面纳入到总控计划中；并且重要节点设置里程碑预警；执行过程中每周绘制前锋线进行进度检视；
4、工期紧：从中标通知书发出的日期开始计算，总工期为803天，前期恰逢新冠疫情，各专业配合无法正常进行。
解决方案：通过网络图关键线路及自由时差抓重点工作，做到资源调动有依据，重点区域着重调配资源；充分利用有限资源,资源动态随时关注，根据计划执行与计划偏差及时调整现场资源；确定严格的计划管理制度及思路：偏差时通过网络图分析对大节点的影响，及时止损及纠偏，责任到人落地实施；
计划编制的依据：
本工程为EPC项目，尤其关注协调工作，通过全面计划管理将风险提前发现暴露，有针对性预警，为后续执行提供有力的依据；根据合同工期目标确定项目整体施工组织思路，全面考虑施工工艺顺序、工程量、不同劳务人员的功效、可支配资源数量、设计院、周边环境因素、可预见的不可控因素、工序工艺穿插等等；在计划编制阶段尽可能考虑全面，在计划编制阶段就规避一些问题，减少一些在执行阶段的风险；
项目计划编制思路：
依据项目管理重难点及合同业主要求梳理计划WBS分解思路→围绕全面计划管理思路，将设计、商务招采、方案、施工准备、大型设备、施工计划全面纳入到总控计划中→梳理计划各级里程碑节点→确定施工思路→施工计划编制→资源计划编制→设计招采计划编制→方案计划编制→设备计划编制→里程碑节点编制，设置要求完成时间形成预警；
详细步骤如下：
1、依据项目建设重难点分析结果及合同要求，运用全面计划管理思路，制定了适合EPC项目的总控计划，将设计阶段、商务招采、方案编制、资源供应及施工进度等方面的工程进度计划，全部纳入总控计划中。做到施工难点提前策划提前解决，问题提前暴露，保证项目进度有序进行。
2、结合合同及业主指令，项目管理需求对工程各施工节点进行整理分析，制定了工程关键节点一览表。
3、确定施工顺序及区域，本工程划分为A、B、C三个地块及若干流水分区；
4、依据工程体量及各施工阶段特点制定了各阶段劳动力需求表，编制施工主线计划 资源计划。
5、通过运用资源挂接，将劳动力需求体现在进度计划各阶段中，预知了各阶段劳动力需求情况，并且在后续进度管理过程中可以根据计划需求匹配下一阶段的劳动力；
6、编制设计阶段计划、商务招采计划，把其他相关计划全部纳入总控计划进行统一管理；
依据结构设计规划整体施工体系，保证商务人员对施工班组及材料供应提前进行招采。
模板使用情况
7、编制方案计划及施工准备计划。拟定方案编制计划及现场施工准备计划，确保满足施工条件，同时平面图、立面图或者现场图片插入，对计划进行辅助说明。
8、总进度计划依据各类大型设备安拆计划表，编制机械设备配套工作。
A地块
B地块
C地块
9、设置全部主楼正负零、主体结构封顶、人货梯拆除、竣工验收等节点里程碑，并且设置要求完成时间实现预警；
计划编制阶段总结：
本工程为EPC项目，尤其关注协调工作，专业分包计划对其它专业移交、穿插节点，重大设备、不同工种进场节点进行全面分析；如：大型机械与专业各子分部开始施工节点、各专业协调穿插开始节点等；进度管理需要拧绳管理，过程中加强各部门、各专业互通，交叉工作面计划安排穿插有序，责任清晰，移交工作面时间交圈、手续齐全；三级计划管理联动应用，总控计划绘制前锋线，截取月计划和截取周计划，配合日常执行落地应用；通过每周绘制前锋线进行进度情况分析，影响工作滞后的专业及天数反馈数据清晰；对于各专业单项工程计划管理应持续进行，导出表格辅助应用，清晰责任、保障各方权益。
计划管控依据：
三级计划管理联动应用，总控计划绘制前锋线，截取月计划和截取周计划，配合日常执行落地应用；通过每周绘制前锋线进行进度情况分析，影响工作滞后的专业及天数反馈数据清晰；对于各专业单项工程计划管理应持续进行，导出表格辅助应用，清晰责任、保障各方权益。
项目计划管控思路：
每周例会分析前设置前锋线录入数据→实际数据与计划数据分析→清晰关键线路变动情况→里程碑预警数据反馈→计划动态分析表提前导出→会议分析滞后原因→生产例会会议纪要记录→制定纠偏措施解决问题→会议纪要多方签字确认→优化计划（插入文字备注）→导出月计划→导出周计划→导出表格计划→派发计划落地执行
详细步骤如下：
1.设置前锋线，查看关键线路变化
疫情期间，项目工期受到影响，利用前锋线 关键线路进行对比分析，分析结果表明现场施工准备计划、大型设备进出场计划及前期介入手续三项进度受疫情影响滞后；同时，数据反馈对后续的里程碑节点的进度也产生了很大的影响！
里程碑预警
2、针对施工准备计划、大型设备进出场计划及前期介入手续三个进度滞后项进行了计划变动分析并作出相应调整，使其不影响总工期，导出进度分析表。
3、依据计划变动分析、拉直前锋线调整后的总进度计划，召开项目生产例会。项目有健全的例会制度，每周二晚上进行一次生产例会，由各施工专业、分承包单位汇报一周工程进度落实情况，结合完成的进度情况，配合斑马进度计划软件进行管控，根据实际情况进行进度分析，明确提前及滞后的原因，并讨论解决办法；
4、依据总进度计划派生月进度及周进度计划，随时进行进度细部调整。
期间计划-月计划
期间计划-周计划
导出表格期间计划
5、在管理过程中，不断更新进度计划中插入的文字批注，对特殊区域或者任务进行说明，有助于进度计划交底管理查阅。
关于项目计划管理总结 :
1、进度计划并非只是施工进度计划，还包括了设计阶段计划、商务招采计划、方案编制计划、大型设备进出场计划等各类配套工作计划的集合。
2、进度计划并不是停留在一个时间节点的，是动态的，需要根据现场实际情况不断的分析调整，确保进度目标的实现。
3、要利用EPC项目的强大优势，前端介入，优化设计，达到提高施工效率，节约成本的目的。
4、建立“逐步拆解细化工作——前锋线、拉直前锋线——截取阶段计划——派发执行”4步循环体系；
5、将斑马进度计划软件与生产周例会形式相结合是一个很好的方式，软件能有效辅助管理人员提高工作效率；也可以成为经验不足同事的拐杖，辅助找到问题、查找原因、解决问题，在发现问题、解决问题的过程中提高自己。