为何投资多元化几乎注定失败？

经商一旦成功，往往就开始多元化投资。从一种产品到多种产品，从一个行业到多个行业，从一个区域到多个区域，从一个国家到另一个国家，开始了几乎最后注定失败的漫漫人生之路。

究竟是什么原因呢？从根本上讲，至少有两个原因：一是定位问题，几乎所有的成功企业，都喜欢品牌延伸，将已经成功的品牌用到新产品或行业上，这是品牌延伸陷阱，具体见本公众号文章《王老吉&加多宝为何如此成功？》。二是管理问题，本文主要就是从管理这个角度出发，做个粗略探讨。

先举个例子形象地说两个概念：直接管理和间接管理。

一个老板在他所居住的地方开了个公司，人、财、物均由他自己管理，公司运转良好，利润稳定又可观，于是便开始扩张。

他先在哈尔滨开了个分公司，由跟随他多年的副总去管理，生意仍然很好。又在上海开了个分公司，又派了自己人去管理，生意也不错。于是又在兰州开了个公司，但公司现有的管理人才不够用了，只能从市场上招聘，但仍然管理得不错，生意经营得又很好。再继续在广州、成都等地设立分公司，继续从市场上聘任总经理。

这样扩张下去，分公司越来越多，又不在一个城市，该老板必须放权。

某年某月，因为制度或监管跟不上，成都公司出了点问题，使整个公司受到影响。他得出的经验教训是每个公司都得派一个信得过的人去监督或共同管理。

时间一长，由于经营管理理念不同，大多分公司下派领导和招聘领导之间出现不团结。结果是老板信任自己派去的人而把某个职业经理人解聘了，由他信任的人全权管理。但他信任的人并没有真正的独立经营管理能力，出现了亏损也不敢汇报，这就埋下了隐患。

各地总经理一看，老板重亲信轻人才，积极性和稳定性也都受到影响，有的干脆辞职、跳槽，整个集团业绩开始下滑，此时恰又赶上金融形势吃紧，经济处于低潮，长期埋下的各种隐患不断爆发，其成都公司率先崩盘，引起连锁反应，最终致使整个企业破产。

过后他总结人生教训时常对别人说，我这辈子最后悔用了某个经理人或某某亲信，要不是他，我也到不了今天。

他说的是事实吗？

是事实，但只是浅层次的事实，表象上的事实，从根本上并非如此。根本上在于他没弄清直接管理和间接管理的区别。

他在自己居住地的公司，进行的是直接管理。人是自己亲自指挥，钱是自己亲笔签字，自己能天天看到下属，也能天天亲手经办事情。

当他在外地设分公司时，人也看不见，事也不能亲自过问，钱也不能亲自把关，这实际上已经进入间接管理。

间接管理必须是专业化管理、规范化管理。要求管理者不能仅靠个人信任和能力，而要靠一套科学的决策、运行和监督体制，而直接管理就不用或只需一些很简单的制度就行了。

投资多元化，大多是跨行业、跨区域投资，那就得对多个行业实行间接管理。

一个行业实行规范化管理就是一件很难的事情。如果做好了，就能成就一定的企业规模，进入世界、中国或行业的500强。对一个人来说，就算彻底实现了人生辉煌。

多个行业的规范化管理，就是更难的一件事情。因为每个行业有每个行业的特点，不同行业的思维方式和管理方法也不尽相同。比如家用电器和钢铁，这俩行业可能还相对接近一些，都是工业。再比如工厂和饭店，一个工业，一个服务业，这两个行业离得就较远了。再比如煤矿和互联网公司，一个是实体企业，一个是信息企业，两个就离得更远了。

这就要求老板同时要有两种以上的思维方式和管理方法。这两种方式和方法有可能完全不同，甚至相反。那就意味着老板要有自我否定的双向思维，随时180度变换角色，否则就可能做出错误的决策。美国作家费茨杰拉德说，检验一流智力的标准就是看你能不能在头脑中同时存在两个相反的想法，还能维持正常行事的能力。而这并不容易，岂止是不容易，实在是难得很，因为人都有思维习惯直至思维定式。

这还是说两个行业，要是更多行业呢？

能有不断自我调整、自我否定的思维方式和管理方法的人能有多少呢？180度之内的任意角度随时掉头，有多少人能运用自如呢？

投资多元化是市场时代很多企业走过的路。但在心智时代，最终失败的要比成功的多得多。在全世界和中国范围内，这样前车之鉴的知名企业耳熟能详、比比皆是。

韩国大宇等几个多元化大集团早已失败。仍在运行的韩国现代集团也由几十个行业收缩到汽车、重工和建设三个完全不同的行业，但仍步履维艰，其中建设已多年亏损，重工或许稍好，汽车尚算可以，最后能有一个行业长存且效益不错就算烧高香了。

美国以通用电气为代表的多行业、多产品公司让大刀阔斧的韦尔奇砍去了绝大多数行业和产品，才得以集中发展。可以预测，其产品和行业未来还得减少，否则也会英名远去。

日本的多行业、多产品企业有多少已风光不在，若不是其在如日中天时的战略收购，恐怕大多已成昨日黄花。

中国的许多企业也一样，我们多说几句万达。城市综合体，也就是地产和大型商业成功后，一下子进入了旅游、酒店、体育、电影、儿童娱乐等行业，不仅跨行业、跨区域而且跨国家。今天来看，这种多行业全面扩张的模式，可以说基本失败，不得不以“白菜”价格转让77个酒店和5000万平方米的文旅土地储备，以换取600多亿资金。这次大甩卖发生在2017年7月19日，在这场推迟了一个半小时的世纪交易会的发布现场，VIP休息室的记者还听到的酒杯破碎的声音，“这档口了还在压价，在全世界面前出我的丑。”事后王健林愤怒异常，但却就此确保了主业，使王者归来。虽然在福布斯排行榜上，王健林从蝉联多年首富跌至2019年的14位，但仍在中国一流富豪之列。

让王健林挥泪断臂换取现金，确实有国家金融政策不稳定的重要原因，但也应有王先生投资多元化并对外快速扩张、收益率较低的原因。

大难已过的王先生最近一两年又来了精神，以执着的情感再次挺进文旅、酒店领域，继续实施多元化战略，让笔者不免又为其捏了一把汗。

略微感到欣慰的是，王先生说他卖出去的文旅项目都是1.0版，今后要进行的是2.0版，2.0版更加重运营、轻资产。其实，这是个十年前就应该看清的问题。而这常常就是大成功者、大集团需要付出的调头转弯的代价。越大越有钱越看不清。

很显然，在中国做大型文旅项目必须做以当地文化和资源为特色的小、实、巧为内容的大规模项目，必须摒弃高、大、上的重资产无人性化和地方文化特色的模式，当然还必须通过地产销售达到文旅开业时现金流已持平甚至还有盈余的水平。笔者研发的游居120岁工程说的就是这个问题，若按王先生所言，应该算3.0版，而且在十年前已经开始。

其实还不仅仅是产业1.0、2.0、3.0版的问题，多元化还是一个系统工程，在管理上要突出品牌，减少老板形象干预，确定好商业模式以后让专业团队去运营管理，才更有可能成功。让一个人名、一个品牌、一个公司，如王健林、万达，代表数个产业的时代已经过去，这是规律！挑战规律的代价往往是惨重的。

王先生若能淡化自己，找到并推出替手，按照专业规律去品牌运作，以其庞大的实力，更能获得成功，本人也可能更加轻松。

与王健林形成竞争态势的很可能就是接收其文旅项目的孙宏斌。同样让人担心的是，孙先生这几年也在多元化跨区域收购和扩张，千万不可再陷入一个公司、一个品牌、一个人名下冲击一切地区、行业和客户。只有淡化公司和个人，突出品牌，才有可能成功。即便如此也最好减少行业，最简单的就是地产+（文化+旅游+健康）。

王先生和孙先生都有着超强的执行力，谁能在这方面长驱直入地快速获得成功，谁就最有可能成为中国的老大。王先生在城市综合体上有个大底子，孙先生在地产有着最强的回款能力，亦是各有优势。

一般来讲，能够砍掉诸多行业，保住一个行业而生存发展起来，就算相当不错了。最后一个都没保住、只能破产的企业可不在少数。

短缺经济时代是可以进行多行业、多产品投资的，因为无论生产什么，提供什么服务，市场基本上都是供不应求。竞争经济时代基本是不可以的，不仅是竞争性使你立足一个行业已很不容易，而且在一个行业越成功越可能影响你进入另一个行业，你已经成功的经验可能是你进入一个新行业未来失败的原因。

如果非要多投资几个行业，别离开你的直接管理范围，慢慢认真打造，也不求做多大，或许会好很多。虽然不会做得很大，但有可能做成且比较安全。因为毕竟都在自己眼皮子底下，有问题可及时发现、及时解决。这其实也已经很不容易了。

单一行业的不断复制和联盟，比多元化发展要容易得多。当今世界上市值最高的五家公司，苹果、谷歌、微软、亚马逊和脸书都是美国企业，但基本都是一元化，其产品或服务种类少得可怜。

在心智时代，或者说在供大于求的后工业时代，再进入世界排名的企业基本都是单一产业的不断扩张，过去在榜的多元化发展的企业不断被挤出排名，已铁证如山。

但人性不仅最好利，而且更最好强，大多成功者都想挑战多元化。

据说央企中粮集团做的还不错，被国资委称赞为投资多元化、管理专业化。我们给予敬佩和祝福。但纵观其成长历程，大多应是靠着央企的资本优势在短缺经济时期奠定的基础。若现在重新开始，未必能行。

因为这是规律，是道。

应该说，这更加是做实业的规律。若做投资，可能稍微好些，相对可以多投几个行业，那就要去寻找金融投资而不是实业投资的规律了。一般做金融投资的，并不是为了把这个产业一直做下去，而是想低买高卖。即便如此，做投资的能手也不敢跨行业太多，也常常是集中在一个或少数几个行业。

虽然隔行隔山不隔理，但是打通这个理太不容易了。王健林先生用了差点没全军覆没的千亿代价，打通了么？孙宏斌先生正在前些年王健林先生收购扩张的兴头上，能打通吗？

人不仅是理性动物，而且还是感性动物，但人们往往不知道的是，人类的感性往往决定其理性，所以从根本上说，人还是感性动物。

本公众号文章，尽管拼命地追求理性，所用的精力和时间可以够写多本通俗书籍了，但仍会不断表现出自己的感性色彩。

这一切都是在论证投资多元化多么不容易，哪怕做到管理专业化，也不意味着投资多元化就一定能成功，但投资多元化至少需要管理专业化。